建成集团人力资源管理咨询项目-定岗定编工作汇报.ppt

建成集团人力资源管理咨询项目-中期汇报-**目录前一阶段回顾建成集团岗位设置及人员编制现状定岗定编方案概述岗位评价工作思路及进度安排薪酬设计工作思路及进度安排*前一阶段主要包括两个方面的工作:管理诊断与定岗定编管理诊断定岗定编主要工作内容工作成果资料收集:主要收集薪酬、考核、岗位说明书、部门职责等人力资源方面的资料集中访谈:对建成集团的中高层管理人员和部分一般员工进行了一对一的访谈,了解了公司目前存在的问题,共进行了85人次的访谈问卷调查:在建成集团大范围发放了调查问卷,问题涉及组织结构、运作管理、人力资源等多个方面,调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法,共发放350份问卷,回收341份。《建成集团管理诊断报告》《建成集团调查问卷统计分析报告》资料收集:主要收集关键岗位的工作记录或工作文件,考察其主要工作内容和工作量集中访谈:主要访谈对象包括各部门部长、副部长、关键岗位负责人、对部门情况熟悉的老员工以及曾经在各部门工作过的员工;访谈的主要内容包括各岗位工作职责、工作流程、工作量等;进行了130人次深度和多维的访谈问卷调查:对项目所涉及的所有部门及岗位均发放了部门职责与工作分析调查问卷。《建成集团定岗定编方案报告》*管理诊断的主要结论:1部门职能划分方面:部分部门之间职能错位部分部门内部职能混淆某些关键职能发挥不到位部分相关职能分散在不同部门,不利于职能的系统管理部分部门之间沟通协作不通畅部分岗位设置不合理,人员工作忙闲不均2部门之间协调机制方面:3岗位设置方面:1人员结构不合理,缺乏人才梯队建设2薪酬体系存在缺陷,缺乏激励作用4培训与员工职业发展规划体系尚需完善3缺乏科学、系统化的绩效管理体系薪酬水平整体较低,缺乏外部公平性薪酬的内部公平性差各级别员工固定与浮动薪酬的比例单一岗位级别固定,没有调整的空间和调整机制,激励性差组织结构方面人力资源方面*定岗定编工作总结(一)基于本次定岗定编所涉及的岗位与人员众多、岗位类别复杂的现实,问鼎顾问公司采取工作分析问卷调查与访谈相结合的方式进行了工作分析工作。但工作分析问卷调查的结果不尽人意,部分影响了工作进度与对实际情况的了解,加大了补充访谈的工作量和时间。首先,问卷收集周期过程过长:近一个月的时间;其次,问卷填写质量很差:工作职责描述过粗,工作量统计敷衍了事,不能反映实际情况。根在人力资源部的大力协助下,问鼎顾问又对各部门进行了两轮近130人次的访谈(平均每个部门深度访谈6人次)主要访谈对象包括各部门部长、副部长、关键岗位负责人、对部门情况熟悉的老员工以及曾经在各部门工作过的员工;访谈的主要内容包括各岗位工作职责、工作流程、工作量等;在访谈的同时,验证查阅了一些岗位的工作记录、工作成果。对一些无法侧面了解实际情况的岗位进行观察法的调研;对哈一机、汽轮机等相似的企业进行了相关的调研工作;通过以上工作,取得了大量的基础资料。在此基础上,问鼎顾问通过对部门职责、工作流程的梳理与分解,并根据各岗位工作量的界定,遵循因事设岗、整分合、最少岗位数、规范化、一般性等原则,对集团目前的部门、岗位的设置及岗位人员的编制进行了调整。并与各部门领导进行了多次沟通,与绝大多数部门领导就各部门定岗定编方案达成了一致意见,为本方案的稳定实施打下了较好的基础。遇到的困难采取的措施达成的效果*定岗定编工作总结(二)大多数的部门领导都支持集团进行人事改革,本着减员增效的方针,给予了我们极大的支持和帮助,没有他们定岗定编的工作几乎无法进行下去;各部门领导在确定人员编制时,通常都会考虑本部门人员素质现状,对人员精简后能否顺利开展工作存有疑虑;少数部门领导出于本位主义或“人多好干事”的角度,对精简人员持有抵触情绪;同时国有传统的自我保护主义倾向较为普遍,很多管理者对减员增效的改革抱有恐惧矛盾的心理,很大程度上“就人说事”。我们认为,任何改革都会触及某些人的利益,难免产生阻力,只要大多数人支持、集团领导改革的决心坚定,采取恰当的措施,变革是完全可以成功的。建成集团为适应战略转型进行了多次组织调整,但是岗位设置与人事编制动态适应度没能同步跟进,导致了人工成本总额控制不力,内部薪酬分配公平性较差。在定岗定编的工作中,我们有以下几点体会*目录前一阶段回顾建成集团岗位设置及人员编制现状定岗定编方案概述岗位评价工作思路及进度安排薪酬设计工作思路及进度安排*建成集团岗位设置及人员编制现状1、集团岗位设置关键岗位不突出,事务性、辅助性岗位分解过细;2、岗位编制核定不准、职责界定部分岗位存在混淆,工作饱和度没有定量分析3、岗位配员与岗位定编存在悖论:关键岗位、核心岗位空员,辅助、支持性岗位较多存在冗员。在事务性、辅助性经营管理岗位和基础技能操作岗位尤为突出。4、岗位设置中很大程度上依据具体工作任务,没有从职责统筹和流程优化的角度进行科学