核心人才的激励与保留.doc

核心人才的激励与保留实现核心人才激励,首先需要明确谁是核心人才?美国康奈尔大学的Snell教授按照人力资源价值性和稀缺性标准,将组织的人力资源分成4种类型:“核心人才、通用型人才、辅助性人才和独特人才”。人才同时具有贡献大,市场稀缺这两个特征时才能称为核心人才,只具有贡献的人才称为通用人才。企业应该先清楚核心人才的定义才能在寻找及培养核心人才上以较小投入得到较大收益,国内企业可以借鉴外企的上述界定方式。同时根据人才分类的不同,企业的人力资源管理策略也应该因此而变化,对核心人才的管理方法与通用人才不同,也和普通的辅助性人才不同。核心人才应该关注长期发展,一定要留住。市场竞争就是人才竞争。人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源,更是决定性的资本。知识经济时代的财富创造更多地体现在核心人才身上,是头脑产业的开发。核心人才的流失,对于企业的损失是不可估量的,不仅仅是人力资源的流失,同时可能增强竞争对手的实力,甚至可能造成企业核心机密的外泄。为帅者善用兵,为官者善用人,作为单位领导,身居将帅之外,应该怎样做去挖掘潜在人才、留住核心人才从而提高公司的凝聚力和向心力呢?华恒智信资深咨询赵磊老师认为,企业对于核心人才的激励主要有以下三种方式:第一、股权激励。核心人才带来的绩效通常是长期的,企业对其激励的本质是要留住核心人才,因此,对于核心人才的激励应该以长期薪酬激励为主,可以采用股权、期权、分红权等长期的激励。而目前国内很多企业对核心人才的激励多以短期激励为主,这是需要借鉴与学****外企长期激励的地方。阿里巴巴刚刚起步时,马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资,但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水,心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战。那么,马云激发团队工作热情的秘密武器是什么呢?2007年11月,阿里巴巴在香港证交所挂牌上市,成为国内市值最大的互联网公司。至此,马云激励人才的秘笈正式揭晓——股权文化。正是借助于股权这根纽带,阿里巴巴构建起了员工当家作主的所有权文化,让员工可以为自己的“致富”梦想而不知疲倦地奔跑。第二、给予更多权利。物质激励与短期激励的结合,过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚,企业吸引核心人才的地方并非简单的优厚薪酬,核心人才往往要的是一块能充分发挥想象力、创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间。因此企业更多是要为核心人才提供一个好的发展平台,即有赋予其更多权限,才能够实现有效地增加核心人才对企业的忠诚。***是铐不住人心的,只有给核心人才足够的舞台,让他们真正有“当家作主”的感觉,让核心人才感到企业对他的重视和温暖,感到有前途的发展空间,感到有值得信赖的工作环境,以及工作不努力的严重后果和压力,才会心甘情愿地留在企业,为企业卖命。清朝很有才能的李鸿章,没有赋予更多权利,因此并没有发挥出自身才能,国内企业应该学****外资企业的分授权,以此赋予核心人才更多权限;第三、价值评价。这里主要指的是对核心人才进行合理