戴尔电脑公司的供应链管理案例.doc

戴尔电脑公司的供应链管理
在全球电脑市场不景气的大环境下,戴尔却始终保持着较高的收益,并且不断增加市场份额。我们****惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈,正如谈及沃尔玛成就商业王国时,“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道,几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
事实上,沃尔玛的成功得益于出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力;戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。
戴尔成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。”
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔陈功的时候说;“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,%,就等于我们的生产效率提高了10%,物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
供应商管理----严格遴选,控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络,其中75%来自30家最大供应商,另外20%来之规模规模略小的20家供应商。
戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中,如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足,主管人员就会立刻联系供应商,确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件,主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后,仍然没有收获,主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商,通过他们的“直线订购渠道”与客户联系,争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作,都能在几个小时内完成。
戴儿有整套的供应商遴选与认证制度,考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品,而且涵盖了产品生产的过程,也就是说,要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商,企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合优势,特别是供应能力必须长期稳定---由于戴尔库存控制极严,如果供应不稳定,就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。
考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量投放的办法”,根据对供应商考核的结果,分阶段地逐步扩大采购其产品的规模,以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔,所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商,以便后者据此调整供应策略。与此同时,戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系,特别是在一些流程和管理工具的开发上,充分考虑了与供应商的配合。
风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力,从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求;供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断;此外,政治、经济、和环境因素的变化,乃至出现短缺时供应商忠诚度等因素,都有可能影响供应链的稳定,对此,戴尔都加以充分考虑,并制定了相应的预案。

库存控制-------物料的低库存与成品的零库存
在控制的库存数量管理上,戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播,其平