戴尔电脑公司供应链管理案例.ppt

戴尔电脑公司的供应链管理第四小组:讲解员——叶淑芳资料收集——黄少兰PPT整理——陈慧佳公司简介戴尔致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务,并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中,公司营业额达到了574亿美元。2010年在财富500强中名列第131位。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。戴尔公司总部戴尔的成绩戴尔成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说;“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,%,就等于我们的生产效率提高了10%。戴尔供应商管理——严格遴选,控制风险库存控制——物料的低库存与成品的零库存流程管理——电子化贯穿始终戴尔供应商管理----严格遴选,控制风险戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络,其中75%来自30家最大供应商,另外20%来之规模规模略小的20家供应商。1、整套的供应商遴选与认证制度2、一个循序渐进的考核过程3、与供应商之间没有中间商的阻隔4、风险控制库存控制-------物料的低库存与成品的零库存戴尔平均物料库存只有约5天。在IT业界,与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存,业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%%~%之间,而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%,在其他工业部门更是高达4%~5%。戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”,通过双向管理其供应链,通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力,使二者的配合达到最佳平衡点,实现“永久性库存平衡”,这才是戴尔库存管理的最终目的。把库存的压力转移给供应商戴尔没有仓库,戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。戴尔在网上或电话里接到订单,收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间它就有时间去对订单进行整合,对既有的原材料进行分拣,需要什么原材料就下订单给供应商,下单之后,货到了生产线上才进行产权交易,之前的库存都是供应商的。供应商供应商供应商戴尔如何确保库存的物料品质首先,戴尔会同供应商进行深入、充分的交流,共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节,使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识;在此后的合作中,戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商,并通过定期业务分析等方式,帮助供应商总结经验、吸取教训,努力实现库存品质的稳定与提高。采用符合行业标准的、模块化的产品戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场,而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时,才大规模进入市场,并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此,戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术,而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料管理上,就使得戴尔特别强调库存本身的标准化,要求它们符合行业的标准,并尽可能的实现模块化与可互换,一最大限度地重复开发的成本。