现代医院人力资源管理 现代医院管理制度.doc

现代医院人力资源管理现代医院管理制度现代医院人力资源管理现代人力资源管理理论始创于20世纪20年代,随着中国的改革开放和医疗体制改革的进一步深入,这一理论被引入医院,科学地扩展了我国医院长期以来人事管理理念,成为现代医院管理者广为探索的重要课题。医院人力资源管理,其基本内涵是指医院通过对其内部劳动力资源进行全面、科学有效的管理,使医院所有员工的潜能得到充分的开发和利用,以保证医院总目标的顺利实现。现代医院人力资源的形成和发展,给医院人事部门的工作提出了更高的要求,其不仅要给医院的各项活动提供人力,更要使各类人才能够持续发挥其最大的潜能,以保证医院的可持续发展,为此,探究我国医院人力资料管理思路,实现对医院各类人才更科学、有效的管理,使社会、医院、患者、医务人员都受益,具有现实意义。1、选才在医疗改革的大背景下,我国医院,而向着一个开放的体系迈进。医院人事部门要做到为医院的各项活动提供适合的人力,必须把岗位管理置于首要位置,一方面,严格把关,不让不合格人员进入医疗队伍;另一方面,依据医院当前和长远的发展目标,充分考虑社会大环境的发展趋势和医院自身的实际,从社会人群的需求、医学模式及疾病谱的转变出发,对每个岗位的工作进行分析和组织设计,找出关键岗位、朝阳待开发岗位,根据组织设计和分析结果来引进、储备人才。2、用才科技是第一生产力,但不是现实生产力,将科技换成现实生产力需要科技人才。1994年,在开罗召开的人口与发展大会明确提出:可持续发展的核心是人。可见,医院发展的核心要素是人才。医院可持续发展的关键在于人力资源的素质及人力资源的使用与管理。首先,医院的人事部门,要协助医院决策层解决人才结构合理化问题,实现医院人力资源的最合理配置。(1)科学配置人才风格,力求人才类别互补。医院人事部门应吸纳尽可能多的院校毕业生,以克服在实际工作中的思维单一模式或开展创新研究中的近亲繁殖现象。正如纤夫拉船一般,不能要求一条线地行走,而允许成一定角度散开,便于选择各自的具体道路而通力合作,以其合力拉船向前。(2)有效调配年龄结构,努力构建人才梯队。我们常说的老中青三结合就是一种较好年龄结构,老专家经验丰富、中年医务工作者年富力强,青年人创新意识强,三者按一定比例组成一支梯队,使医院人才不出现断层,是医院制胜的法宝。(3)按比例配置初级、中级、高级专业人员,使不同的岗位与不同职别的人对位,以实现人尽其才,各尽所能。在人才学家看来,这就是“能级对位”理论。专家们将社会看做一个管理场,人才如何在这个管理场中诞生和运动,取决于管理场势能和人才本身能量的有机协调。其中,能就是做功的本领。能量大就是做事的本领大,能量有大小之虽,所以,可以按一定的规范和标准分级。有人能挑50公斤货,有人能挑100公斤,分级使用,则人尽其力,提高工作效率。目前我国医院中对于专业技术人员的职称评审工作就是这一理论的实践,但在十多年的实践中,职称评审工作也显露出一些矛盾和弊端,如:量货指标仅有学历、外语、计算机、任职年限和科研成果(论文)等,而真正体现医护人员水平的技术水平和业务能力,却缺乏量化指标,难以考核和衡量,在客观上形成一种错误导向,致使部分人片面追求论文数量和外语成绩,忽视了临床技能的训练,在一定程度上违背了职称评审工作的初衷。另外,职称评审中每隔5年可申报高一级专业技术职务,也使一些事业心、责任感稍差的人在晋升后头几年不思进取,后几年拼凑条件。这样的人一旦晋升,其“能”与“级”显然是不成正比的。虽然近年来实行了评聘分开,但并未从根本上解决这种消极影响。为此,建议医院的人力资源管理部门在评定专业技术人员职称时,加入闰时积累的考核资料,每年对专业技术人员进行一考核,把平时的工作业绩与职称晋升紧密联系,真正发挥职称评审的激励作用,真正使人才在其位,谋其政行其权,尽其责,取其值,享其乐,惩其误。总之,医院的人事部门要在充分调研的基础上,不断完善医院的人员配置结构,对医院的人力资源进行科学的管理,使医院不致因人才的短缺、断层或此余彼缺、人浮于事而发展受阴,而是始终处于运行的最佳状态。、育才20世纪美国成为世界超级强国的四大支柱是资源、资金、科学技术和人力资源。21世纪,前2种因素的地位将会下降,而科技和人力资源将成为强国的基本因素。而加速对人力资源的培养和开发,为在职的人员接受实用型的新技能分行条件是其人才战略的重要举措。在目前知识更新速度不断加快、周期不断缩短的大环境下、医院的人事部门必须重视医院人力资源继续教育,为医院员工的稳定的长远发展提供及时的教育培训(尤其是高学历的人员继续教育)对各级、各类人员在技能上的相对不足与滞后,医院的人事部门应及时掌握,并将其在群体中的相对不足明确告知本人,增