万科集团管控 培训资料.doc

万科集团管控
战略管控
1、文化管控:以诚信为企业底线
2、适时监控:专门的子公司项目监察机构,范围不限于审计,更多的检查能够体现公司的文化价值
3、集约化发展模式
经营风险控制
产品品质和开发节奏控制
同一品牌与客户忠诚度管理
4、跨地域发展的资源保障
良好的融资平台:资本市场、银行
优秀的团队:职业经理人培养体系
5、三大战略
聚焦城市带
产业化产品创新
精细化客户细分
运营管控:
1、业务剥离
多元化向专业化方面调整:以房地产为主业,以住宅为核心,调整业务,盘活存量目标。
专业市场的再次细分:从中选择了城市中、高档民居为主,改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼等什么都干的做法
2、由母公司-项目公司/项目部的的架构向总部-区域公司的集团模式转型
区域管理中心模式
形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发
投资重点转型为经营深、沪、京、津、沈五大核心城市
投资权与经营权分离
投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权、工资制定权等上移到总部
子公司更多的是操作和执行机构
3、人力资源管控
系统的经理人文化,跨地区管理的高效体系
一线公司员工分5层,其中上面3层由集团总部直接任命
人才储备方面:内部形成人才梯队,实现薪火传承
每年从高校选拔培训生
公司形成上司带动下属的培养方式
全新定位人力资源部门
由行政事务部门转变成管理层的战略合作伙伴
引入平衡积分卡建立集团的全新考核体系
4、建立了一套严密的管理制度和流程
从质量、资金和人事等方方面面进行管理
关键的环节,有严格的制度流程,通过IT手段来控制审批
制度非常细致,很多具体事务性的工作上升到了制度层面
财务管控
1、财务管理标准化
采取“财务复制”的方法
通过内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究
形成一条行为标准并在整个集团内部进行推广
2、房地产成本管理解决系统
各地项目在成本上的任何细小变动,都会立即传递到集团公司
集团总部在总体上能够对各项目运行有个动态的了解和控制
3、财权集中
一线公司的现金流的管理和财务运营管理,都总部财务部的直接管理
财务节能管理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司负责
第一负责人联合签署,更多的适用财务经理委派制
总部财务部审查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级
集团高度集中的几项财权
投资决策权
财务承诺
人事福利政策
对外融资
万科现在执行的管控模式:
万科从2003年开始推行区域管理中心模式,
形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发
总部—区域—一线公司三级管理架构:
万科总部组织