Intel的企业文化与用人准则.doc

Intel的企业文化及其用人准则    有一段时间经常与一些跨国大企业接触,如微软、IBM、Intel等,其中跟Intel的总经理和各部门经理接触尤频,,非常欣赏和钦佩,于是把它们整理成文以供大家借鉴。     Intel的企业文化很独特,她的关键词有很多,但主要有下面几个。    一是追求创新       从286、386开始,到486,到奔腾,到今天的双核技术,乃至于新近提出的多核和百核的概念,从这些历史痕迹我们可以看到,Intel始终在追求创新和变化。有人评价Intel是一个“在空中加油”的公司,她是永远往前飞行的。我们今天在市场推出的一些技术,通常都是前瞻了五到七年的,甚至还为更远的将来而作部署和研发。我们在遵循“摩尔定律”的同时还在不断地提高半导体产品的性能,并降低它的成本。       Intel在发展的时候也在否定自己的产品,比如从奔腾Ⅱ到奔腾Ⅲ,当时有人问,奔腾Ⅱ卖得这么好,为什么非要推个奔腾Ⅲ呢?安迪。葛鲁夫,也就是Intel的前任董事长,曾经说过“这是一个竞争非常残酷的行业,你不去做,就会有人去做,你想要处于一个领先的地位,你就要勇于突破和创新”。    二是危机感       葛鲁夫写了一本书,叫《只有偏执狂才能生存》。偏执狂是直译,其实我们更愿意说是一种惶恐,即危机感。就是要常常想到你的竞争对手,他们时时刻刻都在瞄准你,想着要超越你。在财富500强的公司中,Intel在半导体行业排第一位,在这个行业第一与第二的差距是很大的,即便是这样,我们常常还会有危机感,觉得我们的竞争对手时时刻刻在追赶我们,我们一定要拉开差距。这也是Intel为什么会如此忙碌的原因,好像我们有做不完的事,因为大家都在不断地超越。    三是开放式的沟通       Intel是一个民主和集中都体现得非常好的公司。在Intel所有新员工进来后都要接受一个培训,叫作“建设性对抗”。在Intel发展的早期,葛鲁夫请了一个咨询公司,深入到Intel来观察和了解我们的日常工作,然后他们得出一个结论,,尤其是当下属对上级有不同意见的时候,Intel特别鼓励下级能够对上级提出不同的意见。但是他的出发点一定是积极的、富有建设性的,是以解决问题为目的,而非打压别人。对抗就是要勇于表达不一样的想法。这样才能让好的想法从底层往上走,而不是从上层下来的一些方向性的指示。在培训的时候,他们会教你怎么去实现这个建设性对抗。如果你不能够很好地把握建设性对抗,你可能会变得很粗鲁,人家会认为你是在进行人身攻击。        中国的文化比较含蓄和中庸,在开会时一般不会有人公开提出反对意见,尤其这意见是上头的老板提出来的。西方的文化则不然,在开会时,他们希望每一个人都能够发言,每一个人都要贡献自己的思想,你要带着问题来。这个开放式的沟通理念非常好,但前提是彼此互相尊重,而非挤压别人。在实施建设性对抗时,也会遇到一些文化差异的挑战。比如在日本、菲律宾、韩国等国家,建设性对抗发挥的作用就比较困难,因为他们的文化等级观念比较强。如果能够把握好尺度,建设性对抗是非常好的。在Intel,只要你有一个好的想法和一个好的沟通方式,你便能够让你的管理层听到,而且你会看到最后结果是因为你的建议而发生了不同的变化。此时你会特有成就感。另外,Intel的组织架构也是非常扁平化的,无需每个人一层一层地向很多老板汇报。开放式沟通的目的就是希望决策能够快一点,因为我们这个行业需要快速作决定。    四是严明的纪律       Intel既有民主的一面,也有集中的一面。她也很强调纪律。“无以规矩,不成方圆。”所以Intel还有一个文化特色,英文叫做Disagree mit,即“我不同意,但是我承诺”。它跟建设性对抗是一个互补。建设性对抗是说我不同意,我给你一个建设性的意见。这个是在决策作出之前,大家进行充分的沟通。但是当一个决策确定了,所有团队成员都必须服从。Disagree mit是说我不同意,但是我保留意见,我服从,我执行。这个执行不光是嘴上说的执行,而是要真的去做,能有结果拿出来。    五是强调以结果为导向       现在许多公司也意识到以结果为导向的重要性。“以结果为导向”并不是说只管结果不管过程,过程也要管,尤其是会影响到结果的重要过程更要管。“以结果为导向”是说用什么方法、策略去达到你的目标和结果,不是说公司规定只有这么一种方法可以做,你可以想到很多很多的路。这实际上是很灵活的。    Intel对员工的培养计划       Intel对员工的培养计划有很多,比如刚进公司后