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【供应链管理案例】永辉超市做生鲜:“鲜”从何来?(独特的供应链管理).doc
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【供应链管理案例】永辉超市做生鲜:“鲜”从何来?(独特的供应链管理).docEvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire..永辉超市做生鲜:〃鲜〃从何来?(独特的供应链管理)(2013年4月)在超市经营屮,生鲜是公认的、最难经营的品类。一方而,生鲜商品是消费者必须反复购买的牛活必需品,集客力非常强,属于超市屮的“磁石”商品;另一方面,由于住鲜品对鲜度的要求非常高,但如果措施不当会造成高损耗,使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。据统计,国内超市生鲜经营的平均毛利率仅为7%左右。而对这块好吃却难啃的骨头,一些金业采用联营、租赁方式规避经营难题和风险,但联营方式也冇与生俱来的缺陷。因此,生鲜品经营如何做到既新鲜、乂赚钱,成了许多超市多年未解的难题。起家于福州的永辉超市,在牛鲜品的经营上则非常大胆。从2001年创立伊始,他们不仅没有冋避生鲜品的经营仮而将其作为市场切入点和最重要的卖点,并采用完全自营的经营方式。经过10多年的探索和努力,不仅实现了生鲜品的“鲜”与“利”的双赢,还形成了一套独特的生鲜商品经营心得和管理模式,被业界誉为“永辉模式”。永辉生鲜:“鲜”从何来?通常,--般超市的牛鳞商品大约有永辉牛鲜「'鲜”从何來?1000多个品类,而永辉的生鲜品类达到4000〜6000个,已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店中生鲜面积都达到40〜50%,销售占比长期维持在50%以上,直到2011年起才开始有意识地降到50%以ho2011年,永辉来自生鲜的收入为78.6亿元;毛利率达到13.18%(见表1)。永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式,其核心就在于,以零售终端作为流通供应链的主导者,通过对供应链釆购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合•优化,实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本,从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。1采购管理:源头采“鲜”对于零售金业來说,商品是所有经营活动的起点和基础。因此,如何采购到既符合顾客需求、乂满足企业经营目标的商品,是供应链管理的第一个关键环节。在永辉看来,源头“鲜”则卖场“鲜”,要想在卖场呈现最新鲜的商品,必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此,他们通过整合农副产品的上游产地资源,采用源头釆购的做法,把住“新鲜”第一关,同时,再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。传统上,生鲜品、农副产品的流通过程很长。从农户产出开始,经过产地、销地等多个批发环节,到达农贸市场或超市等零售终端,最后到达消费者。整个过程不仅环节多、加价高,且损耗大。为了解决这个问题,政府发起了“农超对接”项目,鼓励零售企业直接到田间地头采购。但是,“农超对接”也带来了竹理的复杂度的挑战。因为生鲜商品的供应商以农户为主,高度分散、不易管理,而且农产品的种类多、个体差异人、标准化程度低,运输和保存的要求高、难度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采购成本的节约,所以从零售终端來看,很多企业“农超对接”后零售价格并未有明显的下降。而永辉经过多年的积累,凭借对于商品木身、商品产地和集散地,以及采购流程的专业性,加之采购数量人和付款账期短的有利条件,取得供应链采购环节的低成本优势。永辉有-•支700〜800人的采购团队,整日奔波于田间地头。他们貝有非常高的专业素质,对于各种牛鲜产品的 内容来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.