经销商管理完全手册.doc

经销商管理完全手册-1
2004-2-3 1
经销商管理完全手册
文/本刊策划培训部
小组讨论:为什么你的产品要通过经销商分销?
基本概念:经销商分销体制存在的必要性
●现在的网络渠道,加快产品的铺货速度(信息传递职能);
●转嫁零售商的货款风险(风险承担职能);
●解决商品的直接送货(仓储与运输职能);
●节省一部分的市场投资(销售与促销职能);
●比产品的自笔者直销相对节约了成本(融资职能)。
主题一:挑选经销商
挑选合格经销商的基本要素
●在选定的目标市场上要有多少个经销商才能达到笔者们的分销覆盖面要求?
●在选定的分销区域内,该经销商的强弱分别有哪些?
●该区域的同类竞争品牌的经销商运作情况?
●竞争对手是如何服务和发展经销客户的?
●待选的经销商的基本建设状况(含其业务人员的数量、送货能力、仓储条件等)?
●待选的经销商的管理素质(含其管理层是如何激发他们的销售队伍等)?
●待选的经销商的财政及经济状况(含其付款能力、应收帐款、资金周转率等)?
现实中的国内经销商素质与不足
●经济基础薄弱,导致其比较在乎短期的利益。一般情况下,产品代理商不会轻易为其代理的产品作过多的市场投资。
●分销渠道有限,普遍规模不大,致使生产商为了扩大产品的分销面,往往不得不扩大分销商的队伍。
●经销商的销售管理体系还跟不上生产商的期望值,制造商不得不承担分销过程中的不少职责与环节。
●经销商的销售队伍素质缺乏系统的培训和激励体制,不少制造商不得不在直销点的客户拜访系统方面实行双轨制。
案例讨论:当经销商的铺货积极性冷却以后
有一家著名的日用化学品公司来到中国,虽然是后来者,但他们对其开发的产品在中国市场的份额的雄心却不小。他们首先来到了上海市场,打前站的经理经朋友介绍,经过初步的考察,选定了两家似乎颇有渠道和实力的经销商作为其产品的上海市场代理商。刚开始,经销商的铺货积极性很高。但是,两个月以后,由于其铺货面还未达到制造商市场部的要求,所以,该公司在上海市场的产品媒体广告计划迟迟没有执行。于是,经销商指责其已经铺出去的货物在市场上根本销不动,这些货物的货款也收不回来。同时,该经销商欠制造商的货款也受到了株连。
出现这种状况,你认为该怎么办?
制造商与经销商的矛盾之一
制造商:
希望经销商在产品市场开拓阶段与笔者同甘共苦共命运,以后享受成果的时候,笔者一定会回报给你。(比如,更大的利润,独家“经销权”等。)
经销商:
如果要笔者苦一段时间,得在笔者的承受能力范围之内,笔者最怕的是白忙一场。因此,短期的利益最好不能少。
制造商与经销商的矛盾之二
制造商:
希望挑选有分销能力,有网络的经销商。
经销商:
如果笔者有充分的分销能力和网络,一般不可能,也不愿意束缚于一棵树上。因此,为某一品牌特别出力的可能性也不大。
制造商与经销商的矛盾之三
制造商:
希望挑选专卖(或主卖)笔者的产品的经销商。
经销商:
一般情况下,能够专卖某一产品而排斥其他同类产品的经销商,其市场综合实力往往还不够强大。由此,其市场推广速度和抵御市场竞争能力还难以与竞争品牌相媲美。
挑选合格经销商的若干策略
1、对于产品市场基础还十分薄弱的制造商,应该选择一个与你产品的市场地位相匹配的经销商,即也是处于发展阶段还不十分强大的经销商。双方真诚的共识是,凭借彼此的力量共同发展。
这类经销商会对你的产品有比较现实的认识。而任何过高或过低地位的经销商都会与你的期待值产生错位。
2、大多数企业选择经销商都会注重其财力、通路和活力,而较少考察其员工的精神状态、零售商对经销商的评价和银行资金的有效利用率。
而后者这几个方面能够更多地评估其经销商管理者的管理能力和真实现状。因为该经销商过去的财务和网络并不能代表未来的优势。而一个仅有积极性,其管理水平还没法立足于市场竞争的经销商早晚都要付学费的。对此,难免波及制造商的利益。
3、由于目前中国的经销商队伍尚处于成熟阶段,其思维和能力的局限性不可能承担太高的应付市场竞争的责任。
因此,制造商一旦在某一区域一时找不到合适的经销商,不妨先把要寻找的定位降至“送货商”的层次,只求及时给零售点的送配货和货款回笼。
然后,如果企业有实力的话,另佐以自笔者的市场拓展部门。如果没有实力的话,投资适当的培训费用,把经销商的业务人员当自己的人员来管理。
经销商综合能国测试题
请给下列特征给予评分(评分标准:7分制,7分是最高分,4分是平均分、1分表示不令人满意):
●能向制造商提供足够的市场信息;
●在产品或技术服务方面的人员素质;
●具备帮助零售商有效地推销制造商产品的意向度;
●愿意购买制造商整个产品线的意向度;
●能提供充分的地域覆盖能力;
●做到