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第十六章主管人员的选拔
主管人员的质量是组织在不断取得成功中最重要的一个决定性因素。因此,主管人员的选拔在整个管理过程中也就必然成为至关重要的步骤之一。没有人能够否认厂房、设备、原材料、人员对于一个企业,正如飞机、坦克、舰艇和人员对于一支强有力的军队一样重要。但另一个因素也是必不可少的,即有效的主管人员。
正因为主管人员的选拔如此重要,所以选拔工作极其困难。为中、高层管理职位恰当地选拔人才,似乎比选拔基层主管人员显得容易些。国为中、高级的主管人员都有过管理经验,也有可以作为评价他们能力的档案记录。然而,对最高层次的主管人员的错误选择,可能会造成极为严重的恶果。确定中、高级主管人员履行其职务的好坏程度,大约需要一年的时间。而如果有必要的话,决定是否或如何撤换他们要花更长的时间,这期间不仅由于支付高额工资造成了浪费,而且许多有助于企业发展的宝贵时间也同时浪费掉了。如果最初就能做出恰当的选择,这些损失是可以避免的,企业取得进展也是无疑的了。
第一节选拔主管人员的系统方法
既然合格的主管人员对于企业的成功起着关键的作用,那么决定现在和将来对主管人员的需要量并选拔人才的系统方法也就至关重要。
图—表明了选拔人才手统方法的概况。在此模式图中,虚线所表示的各项是与选拔密切相关的可变因素,我们将在其他章节中讨论。上一章中讨论过的“人力资源计划”,或称之为主管人员的需要量计划,其内容是建立在企业的目标、预测、计划和策略的基础上的。要将其转化为“职位要求”, 并使之与诸如智能、知识、技术、态度和经验等“个人品质”相协调。为了满足企业对人员的需要,主管人员就要进行招聘、选拔、安置和晋升等工作。当然,这样做必须同时考虑“内部环境”(例如公司政策、主管人员供求和组织环境)和“外部环境”(法律、规章、可以得到的主管人员)。在选择人员,并安排相应的职位后,必须向他们介绍新职务的内容。这种“定位”包括了对公司及其运营的了解和对其社会关系等各方面的了解。
主管
外部
人员
环境企业成绩
考核与环境
报酬
晋升、降职撤换、辞退
图—系统选拔方法
注:由虚线表示的可变项目为人员配备的活动,将在其他各章讨论。
新安置的主管人员开始履行其管理职能和非管理职能(例如销售),取得“管理上的功绩”,从而最终决定了“企业的成就”。随后,管理功绩受到“考评”,主管人员受到“酬劳”。以这种评价为基础,研究主管人员的培养和组织开发。最后,考评的结果将为“晋升、降职、撤换和退职”提供依据。
以上是对主管人员选拔模式的简要阐述。下面将对模式中的可变因素进行严密的考察。
职位要求
要有效地选拔主管人员,就要求选拔人清楚地了解该职位的性质和目的。这样就要客观分析该职位的要求。在需要考虑的因素中包括各种应具备的技能——技术、人事、分析问题和设计方面的技能。因为在组织等级中,各个级别对这些技能的要求有所不同。除此之外,必须评价和比较各个职位,以便公正、平等地对待职员。
明确职务要求
有必要在明确职务要求时回答如下几个问题:在这一职位上应该做些什么?怎样做?需要什么样的知识背景、态度和技能?由于各个职位并非固定不变,因此还需要考虑如下几个附加问题:可以用不同的方法履行该职位的要求吗?如果可以,那么新的要求又是什么?为了找到此类问题的答案,必须进行这一职务的分析工作。这一工作可以通过观察、交谈、提问甚至可以甲系统分析的方法来完成。这样,以职务分析为依据的职位说明书上通常都列有重要的职责、职权与职责关系以及同其他职位的关系。最近,有些公司还将企业目标和预期成果囊括进职务说明书中。然而,为了避免职务说明书篇幅过长,尽管目标被认为是职务的关键部分,现在的说明书中常常只不过是对其提及而已。毕竟需要注意的还是主管人员为实现企业目标所做出的贡献。
当然,设计主管人员的职务,没有简单易行的法则。但是,如果遵循以下一些指导原则,则可避免错误的发生。
职务范围应该适当
职务范围过于狭窄就缺乏挑战性、成长的机会和完成工作的成就感。结果,优秀的主管人员就会感到厌烦和不满。另一方面也不能过宽,否则,主管人员就无法有效地掌握它,结果使人感到紧张、灰心丧气和夫控。
职位工作量应饱和并具有挑战性
有时,分配给主管人员的职务工作量不满,不能占去他们的全部时间和精力,工作也不具备挑战性,使他们感到自己的才能没有得到充分的利用。于是,他们就去干预下属的工作,而使下属在履行自己的职责时感到缺乏充分的职权和自主权。前不久,本书的一位作者到一家公用事业公司去协助懈决组织工作矛盾,发现该公司的员工工作量不满,他们把时间花在为职务、职责和任务的争吵上,或者相互干扰,阻挠他人的工作。这些人并没有把时间和精力全部用于实现企业的目标,所以,非常有必要重新安排饱和的工作量,使其充分利用工作时