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隐形冠军的冠军哲学年03月31日18:14《当代经理人》隐形冠军们一般都不是天才,只不过他们能更好地把精力集中在有限资源上,直到领先。他们除了懂得聚焦外,还明白“不要什么”和“要什么”同等重要文/本刊记者洪丽萍19世纪80年代以前,赫尔曼·西蒙学术研究的重点在大公司领域。1986年,他在杜塞尔多夫偶遇哈佛商学院教授西奥多·利维特,与其聊起“为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一,但前者出口连续多年高居世界第一?”的话题。西蒙当时就猜想,德国在出口方面的卓越表现源自那些在各自市场领域里居于世界领先地位的中小企业。这个偶然的话题,让西蒙决定要将德国的中小企业研究到底。1993年,西蒙在《哈佛商业评论》发表题为《来自德国“隐形冠军”的启示》一文,从此“隐形冠军”一词开始进入人们视野。1997年,哈佛商学院出版社推出其完整著作《隐形冠军》一书,这是他通过对457家德国隐形冠军公司研究的成果,从企业战略、客户关系、领导人与员工特质、创新精神等角度对隐形冠军企业的管理特征进行了剖析和梳理。此后的时间里,西蒙一直被称为“隐形冠军之父”。何谓“隐形冠军”一直以来,只有大型企业才是学者、分析师、投资者乃至记者们研究报道的焦点。相比之下,“隐形冠军”却鲜有人问津。于是,成千上万家全球顶尖企业由于外界忽略,或出于刻意低调,始终躲在神秘面纱之下。隐形冠军一般享有50%以上的市场份额,有的甚至高达70%或90%;对消费者来说,隐形冠军产品往往不起眼,深深隐藏在价值链的“后方”,构成机械、元器件或整个生产和服务流程;人们通常已无法从最终产品或终端服务中辨认出其存在,也就是,它们的存在已失去了可辨认性和独立性。隐形冠军知名度不高的另一原因是它们刻意选择沉默。同外界、媒体和学术界打交道时保持低调给企业带来的好处不可低估。这种处事风格使得企业更加专注于本职工作。当然,这种低调并不意味着企业的直接客户对隐形冠军很陌生,恰恰相反,在本行业内,隐形冠军们都是响当当的品牌,享有极高声望,其他竞争对手惟它们马首是瞻。赫尔曼·西蒙研究结果显示,隐形冠军之成功首先在于拥有强大的领导力,体现在其有雄心壮志的目标上;其次具有很强的内部竞争力,这种竞争力来自于深度、分权和高效的员工,“深度”意味着市场竞争中的优势只能产生于企业内部;“分权”意指企业家行为的自由和执行者的高度自主权;而具备最高效率和能力的员工将把这一切相互转化。隐形冠军的内在竞争力最终反映在“聚集”、“接近客户”、“创新”和“全球化”上。(实践是检验真理的唯一标准!!!)他们一般都专注于一种能使自己一枝独秀的业务;“不断创新”保证了他们在世界市场竞争中能够保持长久优势;“接近客户”则保证了技术和需求不会背道而驰。而所有这一切都以全球为范围,最终带来无限的增长空间。“隐形冠军”为什么成功?冠军哲学一:要点燃别人,先点燃自己隐形冠军都有一个强悍的领导者,他们不仅清楚自己需要什么,而且有着顽强的意志、充沛的精力、甚而对特定事物的痴迷,正是这些使得他们的目标得以实现。这些领导人平均执掌公司超过20年,其领导风格有些矛盾:涉及关键问题时,独裁;涉及过程和细节时,则有团体意识。他们将人和工作达成统一,与一些大公司里的管理者不同的是,隐形冠军领导者不仅是在完成自己的工作,更是把它当成生活,现有的和想要的。他们全身心地追寻目标,如果有人在凌晨两点把他