绩效管理与绩效考核预案.doc

绩效治理和绩效考核方案总则第一条:为加强公司对职员的绩效治理和绩效考核工作,特制定本方案。绩效治理与绩效考核的宗旨在于:1、考察职员的工作绩效;2、作为职员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理的依据;3、了解、评估职职员作态度与能力;4、作为职员培训与进展的参考;5、有效促进职员不断提高和改进工作绩效。第二条:绩效治理是指上级为了不断提高和改善下属职员职业能力与工作业绩所做的一系列治理活动。第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效治理的一个重要环节。第四条:绩效治理和绩效考核是各级直线治理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条:职员绩效治理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源治理基础性材料,必须妥善保管。第六条:本方案规定的绩效治理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见****期)人员的考核,不属于本方案范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条:本方案规定的绩效治理与绩效考核的责任主体是各职位的直接治理者,不采取全方位考核的方式,但上级治理者拥有职员考核结果调整的权力。第八条:各级治理者必须强化对绩效治理与绩效考核的观念,牢固树立绩效治理与绩效考核的责任意识,包括:1、职员的业绩确实是治理者的业绩;2、各级治理者是职员责任的最终承担者;3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是治理者不可推卸的责任;4、在绩效治理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级治理者必须随时与下属进行沟通。绩效治理与绩效考核的程序第一条:绩效治理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其差不多程序为:制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进打算第二条:制定绩效目标:1、各级主管依照本年度(或考核周期)公司对职员要求和期望,在与职员协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:针对部门能够量化的关键业绩指标;3、部门非量化指标:(1)针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成特不重要的指标;(2)追加目标和任务考核:要紧是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定)(3)工作行为与态度考核;(此项权重为20%,参考值);(4)治理行为考核。(此项权重为10%,参考值)(5)不良事故考核。4、其他具有治理职能职位的考核内容包括:(1)指标性目标:能够定量衡量的考核目标;(2)重点工作目标:不能量化,然而对完成工作特不重要的工作目标;(3)追加目标和任务考核:要紧是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为70%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定)(4)工作行为与态度考核;(此项权重为20%,参考值);(5)治理行为考核;(此项权重为10%,参考值)(6)不良事故考核。5、非治理职能职位的考核内容包括:(1)指标性目标:能够定量衡量的考核目标;(2)重点工作目标:不能量化,然而对完成工作特不重要的工作目标;(3)追加目标和任务考核:要紧是对工作中的追加目标和任务的考核;(以上部分权重为80%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定)(4)工作行为与态度考核。(此项权重为20%,参考值)(5)不良事故考核。6、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期)考核表中,并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案。第三条:建立工作期望:1、为了确保职员在业绩形成过程中实现有效的自我操纵,各级主管在填具考核表后,必须与所辖职员就考核表中的内容和标准进行沟通;2、沟通的差不多内容包括:(1)期望职员达到的业绩标准;(2)衡量业绩的方法和手段;(3)实现业绩的要紧操纵点;(4)治理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和关心;(5)出现意外情况的处理方式;(6)职员个人进展与改进要点与指导等。3、在沟通的基础上,治理者与被治理者双方共同填写“目标任务指导书”。第四条:治理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导,如实随时记录在“行为指导记录”中,以便为实施绩效治理积存客观依据。第五条:各级主管在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量幸免主观,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。第六条:在考核结束后,各级主管必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的要紧目的在于:1、确信业绩,指出不足,为职员职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;2、讨论职员产生不足的缘故,区分下属和治理者应承担的责任,以便形成双方3、共同认可的绩效改善点,并将其列入下年度(或考核周期)的绩效改进目标;4、在职员与主管互动的过程中,确定下年度(或考核周期)的各项工作目标和5、目标任务指导书;6、如有必要,可