八卦太极拳（张凤杰）.pdf

是什么造就了顶尖销售员前段时间,在一家销售型企业做人力资源经理的一位朋友给我打电话,抱怨他陷入了一个窘迫的境地:年前刚招来的15名销售员,一个月的时间就走了一大半,剩下来的5、6个人,无论怎样培训,销售业绩就是上不去。销售主管报怨连天,浪费了时间、浪费了客户资源,而业绩的增长几乎为零。到底是哪个环节出了问题呢?她百思不得其解。我推荐给了她一篇由纽约营销调研公司的戴维·迈耶和凯利普管理公司的CEO赫伯特·格林伯格撰写的,名为《是什么造就了优秀销售员》的文章,朋友恍然大悟。早在35年前,保险业就开始实施一项重大研究计划,力图解决代价高昂、浪费巨大的业务代表离职问题。根据当时的估计,业务代表第一年内的离职率超过50%,前三年内的离职率接近80%。在花费数百万美元进行了长达35年的研究之后,保险业的第一年离职率仍在50%左右,前三年离职率仍为80%。业务代表离职会造成多大损失呢?这几乎是无法估量的。支付给新销售员的薪水、佣金提成、报销费用等等,如果他们卖不出保险,这些巨大支出就等于打了水漂;有些人天生不具备取得成功的能力,公司在招聘、筛选、培训和管理等方面为他们付出了大量时间、金钱和精力;保单损失、员工中途离职、公司声誉下降、员工士气低落、某些市场受到永久伤害等等,也会给公司带来巨大损失。那么是什么造成了这种代价高昂的低效局面?根本原因在于:公司简直就不知道为什么一些人能把东西卖出去,而其他人却不能。是什么造就了优秀销售员?而成为顶级销售员有哪些关键素质呢?戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格,在对如何甄选销售员这一课题进行了长达7年的实地研究之后,提出了成为顶级销售员必须具备的两种基本素质:“设自处地”和“自我激励”。他们还对这两种素质进行平衡与组合,将销售分为A、B、C、D四类。顶级销售员基本特质组合“设身处地”的能力强弱“自我激励”的能力强A级顶级或接近顶级的销售员B级会用强迫手段实现一些销售,但会失去更多的订单弱C级可能是一个优秀的人,但无法有效完成销售D级实际上他根本就不适合做销售也许会有人认为,培训可以提升销售员的销售力,可以将那些不合格的销售员“锻造”成优秀的销售员。而戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格用一个实证的案例,说明了一点:培训固然重要,但选对培训的对象更加重要。大约3年前,东北一家公司花巨资设立了一个非常出色的培训项目。2年后,公司对这一项目的成效进行了评估。结果发展,在此期间公司销售增长率并没有超过行业的正常预期水平。对培训项目的投资看来是彻底打了水漂。公司于是放弃了整个培训项目。6个月后,公司管理层请戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格对现有销售队伍进行测试和评估,找出如此备受推崇的培训项目最终却惨遭失败的原因。原因很快就查明了,在18人的销售队伍中,只有一人达到A级,而事实上他的销售业绩是在培训后得到提升的。另两人达到B级,在培训后他们也有了一定的提升。而剩下的15人都是C级和D级,他们从一开始就不该干销售工作,他们根本就没有优秀销售员的潜力,他们思想僵化、固执已见,更重要的是非常缺乏“设身处地”的能力。不管培训项目有多周全,培训很少能对这类人起作用。而这15人真可谓是“朽木不可雕也”。戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格这样评述道:培训的作用是显而易见的,也是必不可少的,否则也就不会有案例中那3人的业绩提升了。但只有选对了人,培训才能取得成功。要指望培训部门“雕刻出精品”,就必须先给他们提供上等的“原木”。于是又回到了那个经典的管理悖论:我们是找一个火鸡然后教他爬树,还是直接找个松鼠,使之愿意为你爬树?戴维·迈耶和赫伯特·格林伯格的观点是直接寻找“松鼠”,同时,他们也给出了顶极销售“松鼠”的几项基本特质。设身处地如果我们想把某种产品或服务推销给客户,就必须设身处地,想其所想。“设身处地”是一种能够感受到客户反应和变化的能力。他能够考虑到客户所有的微妙暗示和线索,并能准确估计其想法和感受,之后迅速根据这些反应做出销售调整。他不会受预定的销售路线束缚,而是根据自己与客户之间的实际互动情况来把握销售节奏,推动销售进程。设身处地能力弱的销售员只会尽力瞄准目标,然后沿着自己的销售路线前进,无论此过程中顾客的反馈是否超出了其预设线路,他都不会做出相应调整,如此的结果只有一个:硬性推荐,销售失败。设身处地并不简单等同于完全同意他人的想法。也就是我们常说的“你要理解客户,但不要认可客户”。回想我们的工作中经常会碰到这样的情况,销售员对自己的上级解释为什么没有成单:客户主管太忙,我好不容易见到他,他却漫不经心,一边处理文件,一边听我的销售宣讲,而且露出随时要结束谈话的样子……在这个案例中,销售员显然很好地理解了客户所传达出来的信息——他的客户很忙,但他对“客户的忙碌”感受太深,以至于无法保持客观。他忘记他正在提供一项服务来帮助客户减缓压力。而对这一点