交期改善措施.doc

随着市场的变革,个性化时代来临,产品更新换代的频率加快,而面对这越来越紧凑的交期变动,内部的机制与流程虽然在某些方面也随着变动,但最终的结果还是很难令人乐观,而企业的生存与发展在市场的竞争力在交期与品质无法突破的期间是日渐下降,在此情况下,且作为交期的主导者,PMC的责任之重是不可推脱,那么我则从以下几个方面进行分析:在交期方面,我怎样做及我做了什么?依据各生产单位的加工能力,分配不同类型的订单,尽量满足各生产单位加工的工作量;同时对客户订单交期进行粗略评审。通过物料计划与PMC物料汇总报表对物料实施进度跟踪,以防物料呆滞时间过长而影响生产。通过工单的热处理计划与跟催,控制热处理前遗漏工单,以防热处理前达不到要求而影响后续加工。依据业务联络函及重点客户需求,进行精加工计划安排,力争满足客户要求;同时依据各课的加工能力进行合理协调,以达到订单的顺利完成。对业务联络的特急件及插单的临时安排与跟进,以最大限度满足客户要求。对外协半成品交期的跟进与达成统计,以促使采购外协半成品交期的提升与满足客户交期需求。对工件热处理品质异常及进度的跟进,对各部门异常工单重补烧焊的处理与登记。客户临时订单交期的回复,并组织安排人员进行跟进。在交期方面,我应该怎么做?严格对待客户订单交期,依据经验粗略评估订单交期,对于无法更改的交期,提前需知会物料计划、热处理计划及精加工计划作好安排,以防遗漏。每天罗列出各课订单数量及通过数据分析及现场了解各课的工作量情况,并依据交期的结果影响情况进行合理分流,以达到车间整体的工作量合理。依据物料计划、外协计划、热处理计划、精加工计划的达成情况要求各生产单位作出合理对策及延误计划交期的再次回复,并组织召开生产协调会,提出改善对策。通过ERP系统进行查核各部门异常工单,安排计划人员对各课异常的逐一查核,并依据异常数据进行每日公布形成考核依据。安排PMC跟单人员进行计划进度跟进及生产异常信息的反馈与查核,PMC主管同时依据此信息知会相关管理人员及业务区域负责人商讨对策,以尽快解决异常工单问题。根据报产系统的数据及ERP操作时间的分段统计,对各工单流通部门进行绩效统计,以达到订单及时性与有效性的流动。对各课的计划交期,各课不能完成的,要求各课需及时进行回复。要求计划员对每个回复交期的工单,进行系统明查,并对各异常部门跟进处理。交期方面的困惑内部的生产能力无法量化,具体有多少生产力无标准对照,无法依据客户订单与公司内部生产力进行对照与匹配,故订单出现大批量回复交期时,无法回复,就算回复也是很难达准确。各部门工单停留时间标准未建立,对各部门的交期考核等于零,依靠人治去跟催需要相当大的精力,而且发现异常无据可依、无法可循,从根本上无法去促进交期的改善,压力只能停留在PMC及生产高层管理身上,找不到更合适的方法与方式进行分解,信息流混乱,订单异常反馈机制缺乏,订单停留异常、刷单管理信息不通。客户市场交期的需求与内部的流程及加工工艺不匹配,目前阶段找不到更合理与更合适的与客户订单相匹配的流程,非标加工的工件在品质、成本、交期三个方面的取舍各有千秋,无法在非标中建立标准。生产过程的平稳性无法确保,瓶颈工序的解决方法太单一,交期低沉的持续性已让大多数管理者麻木,无有效的机制与管理标准去解决,多能工培训及技术传承速度较慢,就算培训出来也是为他人作嫁衣。困惑的解决方