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《MBA速成教程项目管理》[美]艾里克·韦如TheFastForwardMBAinProjectManagementIndex项目组织项目经理项目计划项目估算项目沟通项目领导项目评估项目文件项目管理工具项目组织 传统的管理学理论研究的重点是永续经营活动。无论是会计实践、流程改进战略、库存管理、人员安排,还是人际关系,过去这些领域的专家都将组织看作为一个永续经营活动的组合体。一个组织的真正价值将体现在,其中的人员如何快速的集合在一起研究问题并提出解决方案,然后这个组织将因问题得到解决而解散。所谓项目,即是我们只做一次的工作。 关注项目运作的企业不能每次都寄希望于英雄能创造奇迹。英雄也会疲倦,而且英雄毕竟是少数。一个组织需要:选择合适的专注于项目的组织层次。理解项目管理中形成稳定可靠性的机会。选择项目办公室的地位,维护企业项目管理能力的增长。制订战略以实现企业文化和流程方面的必要变革,以适应稳定的项目管理的需要。那些能运用稳定的方法管理项目的企业比那些把项目管理交给一个个项目负责人的企业在成本方面要节约75%。这些企业已经发现了这样的事实:从质量运动中获得的经验教训可以运用到项目及项目管理中去。一般来说,劳动力成本可以通过自动化、有效的劳动改进措施和使用更少的昂贵劳动力资源进行生产等方式得到减少。不过劳动力成本只是成本节约方案的一部分,制造商越来越强调降低供应商的成本。洛克希德·马丁公司针对供应商产品及其流程改进活动,首创了项目筛选方法,同供应商一起研究并实施降低成本项目。由于项目管理是超越行业界限的,它就可以独立于开发实践活动,成为流程改进的重点。你的组织是否适合项目导向型风格?将大部份预算花费在(豁达部分收入来自)项目的组织更适合项目导向型的结构。由少数大型项目带来大部分收入的企业要比由很多小项目带来大部分收入的企业更适合于项目导向型组织。如果项目需要涉及很多职能部门,这将增加职能型组织中的沟通和协调成本。这种情况出现得越频繁,项目导向型的组织风格也就越能提高效率。如果项目的平均长度至少需要一个预算周期(通常是一年),项目对预算过程的影响就较大。这将驱使组织围绕项目进行组织工作。当项目需要一个全职投入的团队时,就预示着项目导向型组织是更适合的形式。根据定义,项目具有唯一性。但在一些企业中,项目之间具有大量的相似之处。相似点越多,企业就越有可能按永续经营活动的管理方法管理项目。因此,这样的企业更可能是职能型组织。项目规模越小,职能型组织的趋势就越明显。一个组织,生产的产品或服务之间的相关性越小,就越需要项目导向型的组织结构。在职能型组织中很容易积累经验,因为专业知识倾向于在职能部门内部增长。而在项目导向性组织中,知识从过去的项目转移到将来的项目的速度较慢,并需要有意识的以文本形式进行记载——这恰恰是大多数公司容易忽略的工作。迎合项目会获得短期利益,其代价可能是组织知识的损失,这将对组织造成长期危害。围绕项目的组织工作的第一部就是设定需要改变的组织的边界。第二步是建立稳定的项目管理方法。单个部门可以通过重组向项目导向型组织转变,而并不要求整个公司或机构都作相应的调整,这将使得改变逐渐增加——而且这种较慢的改变速度也可以降低组织变革的相关风险。稳定的项目管理实践的三个方面:标准化的工作成果通用的项目职位管理项目时每一种职位的责任对于改进项目最有意义的一步是:认识到项目管理活动可以独立于开发活动而单独得到改进提高——这意味着一个信息系统部门可以专注于将吸纳故管理标准化,而无须触及系统开发方法。虽然使开发活动更具稳定性可能也很重要,但一次只能改变一种,先是项目管理,而后才是开发方法。这种策略减少了变化的数目,却大大提高了达到真正变化的机会。随之而来的好处就是,稳定的项目管理实践是后续改进开发活动的坚实基础。清晰的审批关口界定必须明确的回答下述问题:项目经理必须承担哪些工作才能到达那些关口?审批程序依据什么标准?哪些利益相关者有决定权?审批以什么手续开始?仅有一个稳定的项目管理框架是不够的,其中还应该包括对项目组合的管理流程。就像股票和证券投资组合一样,对项目组合的管理同样也需要有系统的方法来遴选、监督和否决项目。这种组合管理以各项目所提供的有连续稳定形式的准确信息为基础。由单一的权力体系来审查所有项目是更有效的方法。组合管理需要来自组织各部门的四类信息。(1)对所提出项目的评估(2)在执行项目的成本和进度状况(3)可利用资源的预测(4)可用于评估未来项目的历史业绩数据。很多项目的信息系统无法运行,仅仅是因为没有人输入数据。在任何时候,项目信息系统的成功与否与所选择的软件产品的关系都不大,而是与应用实施的纪律保障程度关系较大。项目管理办公室(ProjectManagementOffice)的不同形式与相应责任Low→项目办公室的形式对项目