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日本丰田公司的成功管理方略
丰田汽车公司雄居日本汽车制造业的榜首,其在自身的发展过程中,创造了一整套独特的经营管理经验,被称为“丰田管理方略”。
科学的生产管理科学的生产管理是企业经济效益的重要保证。丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题。装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线需要时才运到现场,这不仅浪费了人力、物力,而且积压了资金。为了改变这种浪费现象,公司实行了独特的传票卡制度。
这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提,以最后一道工序为起点,上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何处等生产指标。装配厂将用完的空箱送回原处,各零件生产工厂根据“传票卡”上的指示,按所需零件数量装运发货,从而大大减少和消除了生产过程的浪费。仅此一项,公司每年可节约开支达50亿日元,降低了生产成本,提高了经济效益。
独特的推销制度 1950年,在丰田公司债台高筑,濒临破产之际,公司接受了日本中央银行建议,将汽车生产公司与销售公司分开,使销售公司自行决定推销方式。为了促进销售,销售公司建立了“推销责任区域制度”。
这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店并根据汽车的类型,把经销店分为丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。每个经销店下设若干营业所,从而形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上,明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段,使公司流通网点星罗棋布。为了控制自己的责任区域,公司制定了“责任区访问法”,要求挨家挨户访问,并重点访问购车大主顾,同时收集各行业购车情报资料。为了保证责任区最大限度地销售汽车,公司还给推销员制定了销售汽车的定额,并要求必须完成。这种科学的分工、严格的管理,使丰田汽车畅销不衰。
成功的提建议制度为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性,降低成本,提高效益,丰田公司实行了提建议制度。公司积极鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议,然后对每项建议进行认真研究,只要能提高公司的经济效益,公司都积极采纳。建议内容非常广泛,大到汽车的设计、组装的改革,小到怎样利用旧信封和短铅笔头。建议一经被采纳,就要支付报酬。报酬的数额根据建议的大小、经济效益的高低而定,少到500日元,高到数十万日元。
提建议制度的实施得到了职工的积极拥护,每年公司职工提出的合理化建议方案达数十万条,被采纳后为公司节省了大量开支。此项制度使产品质量越来越好,技术创新不断加快,销售额急剧增加。近年来,丰田汽车在国际市场的占有率不断上升,这项制度起了不可磨灭的作用。(车驾明)
精耕细作的丰田
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本报记者文颍北京报道 2002-6-24 10:09:53 阅读 6855 次
日本记者片山修在他的《丰田方式》一书中这样描述丰田汽车公司的生产方式:“说起丰田,不能离开丰田生产系统。也就是说丰田的强大在于其生产系统的强大。而丰田的生产系统可以说是在世界上都可以自夸的生产方式。”
丰田精密的生产系统实际就是日本文化中精致、严谨精神的外化。
“精细生产方式”
造就今天丰田精细生产方式的最初源起,据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说,当时日本的生产效率只有美国的1/8,而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后,这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点,其基本的思想就是彻底消除无用功。
这种思想外化成为两大支柱体系:“即时到位系统”、“智能自动化”。
所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构,就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品,并且在很短时间内,这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况,操作者也可按停止按纽来停止生产线。
这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国,并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司(NUMMI)在1984年引进,而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。
根据当时项目的一位负责人回忆,导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突:在