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企业如何吸引留住核心人才
企业如何吸引留住核心人才
第一章对企业核心人才的认知
前言核心人才的重要性
核心人才流失对企业来说是一个双倍的损失,甚至是致命的。因为这不仅削弱了本企业的力量,还会强化竞争对手的力量。核心人才的流失意味着团队失去了脊梁以及大量的经验、技术或客户。企业核心人才的流失,轻则让企业伤筋动骨,重则让企业一蹶不振。所以“如何吸引留住核心人才”应该是任何一个想干事业的企业家都关心的问题。本讲座就是围绕这个问题展开分析。讲座主要包括三部分内容:第一部分,什么是核心人才;第二部分,企业确定核心人才的方法;第三部分,怎样留住核心人才。
第一节企业核心人才的概念
核心人才是指对企业发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的人才。这一概念有两个层次。“对企业发展最有影响作用”,这是“核心人才”的内容。但从广义的角度上讲,一个组织系统的成员都会对企业的绩效有不同程度的贡献,而对企业发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同。那么,甄别“核心人才”的关键就是第二个层次:不可代替性。
在企业中,某一角色是别人不能代替或短期难以代替的,即使他表面上看似乎不是十分重要,或对绩效的贡献没有直接贡献,但一旦他缺位,就可能带来连锁的、甚至是重大的损失(表现为:显性的和隐性的,直接的或间接的),这种人才就是不可替代人才,这种员工就是不可代替的员工。
第二章辨别核心人才的方法
第一节企业确定核心人才的四种方法
第一种方法,人才稀缺性和人才价值矩阵法。也就是考虑这两个变量来决定这个人才是否是核心人才。
这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度:一是人才的稀缺性,二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性,指的是竞争对手很少拥有的或者竞争对手很难一时培养的人才;稀缺性的认知是和同行竞争对手的比较中来得出,而不是就企业自身来得出。所谓人力资源的价值指的是一个人才成本收益比很高的人。从这个角度看,一个博士或博士后可能不一定是核心人才,因为博士创造的价值(收益)可能很高,但同时成本(薪酬)也可能很高;也就是成本受益的比并不一定高。成本高是指给这个人的薪酬高,成本和薪酬的比并不高。还有一种情况是这个博士创造的收益可能不高,但薪酬并不低。这样来判断,成本收益比是很低的。根据这两个维度,企业可以把其人力资源分为四种组合,一种是价值很低,也不稀缺的人力资源,这样的显然不是核心人才。第二种是价值很高,但不稀缺的人力资源。第三种是价值很低,同时稀缺性也很低的人力资源。最后一种是价值很高,也很稀缺的人力资源。那么什么是核心人才?一般说来最后这种组合的人力资源叫做核心人才。用这种方法区分核心人才,企业最重要的是要根据企业自身经营特点和盈利模式来准确判断人力资源的价值和稀缺性。价值的评估要准确,稀缺性的评估要和同行的竞争对手比较。这是第一种方法。
第二种方法,核心人才是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。这种方法有两个方面要说明:核心能力和企业战略。
核心人才其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念,指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识,它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。就像一个医院的名医,一个大学的名教授,这是可以使医院和学校获得竞争优势的关键。因此,这种定义方法是把核心人才与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人才,对战略实施越关键,核心程度就越高。从这种角度来确定核心人才,最重要的是:
(1) 要清晰理解企业的战略。
(2) 要清晰理解企业战略落地的核心能力是哪些能力。
(3) 要能够辨别出哪些人拥有使战略落地、生根的核心能力。
比如,一个以贸易扩张为战略的企业,营销骨干就是核心人才;而以制造为战略的企业,管理骨干和技术骨干则是核心人才。这是把核心人才的确定用另外两个变量加以确定。
第三种方法,按照管理层级或者职位层级来确定核心人才。
这种5>办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人才。一般来说,层级越高的管理者或高职位的从事者,就越有可能被看成是核心人才。这种方法比较容易操作,但是这种方法可能会忽略战略对核心人才的作用,虽然简单,容易操作,从而不具前瞻性。尤其是在国有企业,处于同一级别的岗位其岗位压力、知识更新的压力及其对企业的价值贡献差距很大,比如工会主席和管业务的副总其级别是一样的,都属于高层,但责任、压力和价值贡献差别很大。所以简单按级别确定核心人才是便于操作,但是和企业战略发展之间的吻合性和前瞻性并不一定具备。
第四种方法,按照业绩高低来确定核心人才。俗话为“是骡子是马拉出来溜溜”。
这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人才。业绩高的人就可能被认为是核心人才,业绩一般的人则被认为是一般人才。用这