中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析(联想并购IBM) - MBA智库....doc

中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析(联想并购IBM) - MBA智库...
panies’InternationalIncorporationofHRFunction■文/林婧一、成功案例—联想并购IBMPC业务(一)案例背景2004年12月8日,,成为继戴尔和惠普之后的全球第三大PC厂商,上演了一幕“蛇吞象”的传奇故事。(二),Marks和Mirvis(1985),以及Hunsaker和Coobms(1988)等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(mergeremotionalsyndrome);。他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实感。是促使他们离开被并购企业的主要原的过程。;在整合期间,被并购企业原来的权将经历这一阶段,而且联想与IBM在研究表明,58%的被并购公司的管力和控制结构发生变化,高层经理会业界的地位和实力存在很大差别,员理人员在5年内离开了公司,而另有突然发现他们的上面又多了一个管理工难免产生失落、角色模糊感,对未来47%和75%的高层管理人员分别在1~层,于是产生心理落差,即“地位比较;不确定感等负面情绪,直接影响士气、3年内离职,而且通常高层管理人员和现象,往往会与自己以前的地位,与并工作效率。而对原联想员工,由于公司最优秀人才会最先离职,导致“劣购方同级别的高层经理比较。这种心2004年已经经历了大裁员的恐慌,并币驱逐良币;现象的出现。造成关键理落差也会导致人才的流失;不喜欢购后难免更加担心会被裁。而且由于人才流失的原因主要有:购并使目标并购方的管理制度和企业文化,不喜两边薪酬差距过大,难免产生不公平公司的人才产生强烈的不确定感,这欢与外国人合作都有可能导致人才流55
PRACTICEANDEXPLORATION拍案说法时间内,被并购方的人事政策能够基被并购的企业来说,原有的企业文化失;由于业务重叠,预感自己将被解雇本保持不变。随着时间的推移,越来不会因为被并购而立即消失,它将会而主动提出辞职。越多的被并购公司采纳了并购方的人在较长时期内影响被并购企业员工的联想并购IBMPC业务部门,关键事政策体系,在养老金/退休计划、业心理和行为模式。因此,并购中的企人才是联想关注的重点,但由于联想绩评价系统、激励计划、年度红利/利业4>文化整合可能是最难的一个环节。在PC业界与IBM存在天壤之别,而且润分配、延期收入计划和人力资源计并购企业不能急于求成,立即把并购联想是中国企业,而IBM是美国企业,划等方面进行了全方位的整合,而很企业已有的企业文化强行在被并购企关键人才难免会遭遇文化冲击,而且少采用被并购方的人事政策体系,重业推广,这样容易造成强烈的抵触心在收入上企业差距很大,培训体系上,新设计一套新体系的比例也非常低理,造成优越感与自卑感、期望与失望联想也无法和IBM媲美,加上惠普、戴(不超过10)。一般来讲,由于薪酬是有的冲突等。IBM、联想都是具有各自尔等竞争对手以及猎头公司对这些人形的,而且会影响到所有员工,更容易成熟的企业文化的企业,且由于东西才觊觎