年度经营计划制定七大技术难点.doc.doc

学****导航通过学****本课程,你将能够: ●了解年度经营计划制定的技术难点; ●对企业五年规划有全面的认识; ●运用 ADP 理论分解销售问题; ●掌握立项的规范格式; ●完善企业的奖金薪酬体系。年度经营计划制定七大技术难点一、如何通过战略导出目标企业在制定年度经营计划时, 面临的第一个技术难点是如何通过战略回顾, 从中引出年度目标。 1. 了解战略的格式企业要从战略导出目标, 首先要了解战略的格式, 分析战略中哪一部分对制定计划目标有帮助。如果不清楚战略结构,其他工作将无从下手。通常来说, 国际公司的标准化战略需要遵循下列原则: 战略不能过简, 只有一个目标和时间点是不行的, 这不能称之为战略; 战略也不能过繁, 否则会变成具体的做法, 变成“战术”。在制定战略时可以这样写:“我们将在 2012 年完成公司的品牌定位。”有的公司则写道: “我们要完成公司的品牌定位, 定位于……”并分析出一堆数据资料, 然后说明具体的定位, 甚至包括 Logo 的设计等内容。这些都是战术,是需要在立项之后确定的内容。如果一开始就这样做,会把战略模糊化,不再清晰可见,理解计划的主思路的难度也会加大。综上所述, 战略应该是公司的根, 是一个企业运营的中心思想, 为了做到既不太简也不太繁,国际公司提出了一个固定的格式,使之与年度计划及公司的其他工作接轨。 2. 把握战略的尺度任何一种方法都有自己的道理, 但没有一种是完美的。管理方法也是如此, 它只有系统之美, 没有个体之美。世界上永远没有最好的管理方法, 只有在把它付诸实际的管理过程中, 和其他管理方法结合时, 才能真正检验它是否美。所以, 检验管理方法好坏的标准是, 它与其他管理系统是否一致。因而,管理的过程是搭建系统而非抄袭方法的过程。企业发展战略与年度经营计划可以配套, 也可以与量化管理的其他模块, 包括项目管理、职业发展、组织架构等相互配套, 大多数国际公司采用的都是量化管理的模式。战略永远不是越大、越多越好,也不是越少越好,要把握一个合适的尺度。 战略规划模式国际公司对战略尺度的要求是要有很多重要的模块, 其中最重要、最有指导意义的是与年度经营计划接口的部分——以五年为单位的规划撰写办法,即五年规划。五年规划指的是公司在五年的发展过程中要怎样走。五年规划的关键性内容在结构上,五年规划中必须涉及四个关键性内容: 第一,企业五年的总体发展目的是什么。第二,五年中的各阶段如何划分。第三, 要提出在每个阶段必须解决的问题, 即阶段性策略, 问题要相对具体化, 不必涉及解决问题的思路和方法。例如,可以写“要建立起一个协作式的销售管理体系”,而不必具体描绘协作体系将由几部分组成。第四,要有关于每个阶段的量化评测指标,可以通过数字化进行衡量。在五年规划中, 这四个部分缺一不可,否则无法将整个工作连接起来。 OGSM 战略规划模式的构成国际上把五年规划称为 OGSM 战略规划模式。其中, O即 Object ,代表企业五年的总体发展目标;G即 Goal , 代表对规划的阶段性划分;S即 Strategy , 代表阶段性的策略;M即 Measurement ,代表指标体系,是量化的评测指标。这是一个标准化战略管理模式格式,之所以如此设计,是因为唯有如此才能与其他工作连在一起,否则会出现战略悬空。要点提示 OGSM 战略规划模式的结构: ①O ,即 Object ,代表企业的总体目标; ②G ,即 Goal ,代表企业规划的阶段性划分; ③S ,即 Strategy ,代表企业阶段性的策略; ④M ,即 Measurement ,代表指标体系,也就是量化的评测指标。 OGSM 战略规划模式需要注意的问题第一,关于 O 部门的内容在写法上的限制。企业必须学会用一句话概括在未来五年的发展目的,而且不能用销售额等数字,也不可以用“上市”等笼统性的说法。标准格式是: 在未来五年以后, 期望企业能够在什么领域达到怎样的地位。这个领域指的是专业行业领域。例如:“我希望企业在五年后在中式快餐领域, 在全国范围内成为领导品牌。”不用销售额的最主要原因是它没有指导意义, 如果战略的目标不是行业要达到的地位, 就可能使公司为了追求利润, 在发展方向上无法保持专业性、打造核心竞争力, 而是变得多元化, 偏离自己的角色。所以,只有在自己的专业领域取得客户的信任, 才能成为一种持续的核心竞争力,保证企业方向的坚定和聚焦,促使企业真正把资源放在值得投入的地方。第二, 关于 G( 目标的内容) 即阶段性问题的写法。很多企业的领导以为, 只要用一条线把时间分开即可,这种划分方法其实是不合逻辑的,因为不是所有事物都是线性发展的。正如《黄帝内经》所说, 任何生物生命体和事物的发展都要遵循一个基本规律, 春生、夏长、秋收、冬藏, 没有任