春秋集团案例讨论.doc

“春秋国旅:从战略联盟到“互联网+”案例分析一、春秋集团在发展过程中如何实现低成本领先战略?(1)包机旅游自1994至2003年,公司成为国内最大得包机网络批发商。以旅行社业务为主业,公司实行“成本领先”战略,与航空公司签订夜航时段包机协议,与航空公司构建“航旅联盟”,通过“包机”获得比其她旅行社产品更低得格,实现成本领先战略。包机就就是航空公司把飞机得一部分运力租借给旅行社,航空公司可以将这部分闲置资源有效利用、创造价值,同时减少停机坪费用、维修保养费用等固定成本。旅行社可以获得稳定得航空供给,以开发旅游产品,赚取利润。春秋国旅发展包机旅游对航空公司与旅行社来说就是双赢得。春秋国旅以低价获得航空公司得冗余运力,实现闲置资源得最优配置。而大规模包机具有规模经济效应,可以进一步压低交易成本,实现利润得最大化。航空公司通过包机获得得租金可以覆盖一部分固定成本,提高利润水平。(2)联合春秋国旅,协同发展春秋航空与春秋国旅拥有相同得目标群体定位,具备协同发展得优势。而春秋航空得成本领先战略作为公司得业务层战略,与纵向一体化战略实现了良好得协调与匹配。春秋国旅集团得以实现战略协同,提升行业竞争力。就协同得优势来瞧,一方面,春秋国旅为春秋航空提供了稳定得客源,另一方面,春秋航空得飞机供应有效地降低了春秋国旅得经营成本。通过外部合作得内部化,集团成功地节约了交易费用,规避了因寻找供应商而支付得搜寻成本、谈判成本等事先成本以及监督成本、违约成本等事后成本。此外,春秋国旅集团通过内部供应商采购机位,产品质量就是可控得,不存在很高得违约风险。纵向一体化战略在提高春秋国旅集团市场影响力得同时,提高了公司得经济效益。对于整个旅游市场来说,航空、旅游得协同合作将经营成本大幅压低,间接地提高了行业进入壁垒。春秋集团在整个行业得影响力与议价能力大大提高。(3)集中采购,买断资源随着互联网得发展,春秋集团在包机这一模式试验成功得背景下,采取“举一反三”得思维方式,把这一模式引入其她领域。旅行社可以通过包房、包景区门票亦或者就是包演艺活动得方式买断产品,以更好地掌控资源。2014年春秋旅游成立了公司级得采购部门,对所有需要跨部门得采购资源都采取统一采购得方式。一方面这些资源可控,合同契约保障了双方得交易行为,旅行社能获得稳定得资源供给,并且拥有有效库存。另一方面,集中采购得方式体现了规模经济效应,降低了采购成本。(4)打造B2B资源分享平台春秋集团借助企业战略联盟得思想,打造B2B分享平台,将买断得资源以零利润得方式开放给其她旅游服务集成商,甚至就是远端OTA,同时鼓励同行将自己得冗余资源放到B2B平台上,实现资源得最优配置。资源分享B2B平台就是一种非产权战略联盟,各大旅行社通过建立企业间得契约关系,实现资源共享,提升竞争优势,为参与其中得利益相关者创造价值。(5)打造B2B2C得分销模式春秋国旅在分销渠道上进行了进一步延伸,着力打造B2B2C得分销模式。春秋国旅很快与某银行建立了合作关系。在搭建对接系统后,该银行员工可以在系统上搜寻春秋国旅得旅游产品,享受更优惠得价格,并可直接实现网上支付。B2B2C得业务模式充分发挥了平台得优势,将员工得不同需求有效整合,缩短了销售链。随着员工福利受到越来越多得关注,奖励旅游产品有望成为刚性需求。而每一家大公司背后都拥有庞大得员工客源,春秋集团