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全面预算管理介绍
原理与意义
2002年10月
计划与预算管理中常见的问题
计划与预算管理的目的
预算的概念和作用
计划及预算管理体系框架
计划及预算编制的观念和步骤
预算执行监控
内容
较弱的计划编制与汇报技巧
计划与指标与公司的战略和目标不符
主要关注财务指标
各部门编制的计划比较零散,部门内部和部门之间的计划缺乏协调性,容易发生公司资源分配的冲突
信息很难传达给员工并影响员工的行为
管理者“擦边”管理,没有集中于计划
员工的目标和评估与业务目标的关联性小
个人表现与奖惩结合不紧密
国内企业计划与预算管理的普遍现状
认为预算与公司的战略关系不大,缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化
认为预算是财务部的事情
认为预算编制中基于的市场因素不断的变化,可能使预算流于形式
各部门的经营目标定的过低,没有达到本部门经过努力可以达到的目标
预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配
各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况
计划
预算
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我们预想中的计划和预算管理的未来
战略层面:
通过平衡绩效指标来具体定义战略期望
向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景
运营层面:
战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标;通过财务模型进行不同的情景模型,使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测
根据运营情况变化进行调整的方法得以运用
以由上至下的战略方向为指导,将底层的业务活动与战略建立直接的关联,建立从下到上的实施计划
组织层面:
由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估
保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关
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业务战略与实际的实施运行相结合
对业务表现进行持续的管理和控制,使之与战略同步
把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标,再转化成相应的行动
远景
与战略
运营总结和竞争分析
平衡记分卡
现实结果
运营计划
滚动计划
平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合
合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用
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衡量战略完成情况,提供制定战略决策的基本原则的流程
衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况,提供制定运作决策的基本原则的流程
衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况,提供制定奖惩决策的基本原则的流程
战略评估
平衡记分卡
战略反馈
个人表现评估
个人目标
设定
奖惩系统
员工发展
组织层面
计划与预算
业务进程汇报
业务改进
运营层面
战略层面
合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用-续
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预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划
预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动,其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标,同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范
预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况,及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小,预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
预算的概念
计划与预算的作用
战略上
激发与价值创造相一致的长期行为举止
保证整个组织的目标一致,战略相互联接
明确原因与结果的关系
验证战略的计划假设
战术上
沟通协调战略目标的实施
根据自己的能力排列方案改进的优先级,完成非财务目标
接收反馈,修改业绩改进计划以达到营运目标
通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成
以增值的计划活动为中心
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市场环境
战略
流程和KPI
目标/考核指标
执行措施
(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)
业务管理
战略控制
主要流程
业绩考核指标
战略
业务计划
(3-5年)
预算
(1年)
目标数据
差异分析
未来3个季度的滚动预测
根据商业环境和内部的能力制定公司战略
将战略细化到目标和考核指标
为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门
根据确认的执行措施编制预算
执行
将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据,并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正
对预算执行情况按月进行检查,并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进