公司三年战略目标.xls

世茂物业未来三年战略规划战略维度内容达成目标目标分解目标达成路径 2012 年 2013 年 2014 年 2012 年财务经营物业收缴物业收缴率,在 2012 年 88% 的基础上每年新增 2% , 2014 年目标为 92% ; 2015 年及以后稳定在 93% 以上。 88% 90% 92% 1、根据公司总体经营业目标,审核各项目的提交的经营目标;2、在年度 KPI 绩效基础之上,制订公司阶段性收缴奖罚计划,奖先进罚后进;3、定期通报、定期跟进。物业清欠率,在 2012 年 66% 的基础上,每年新增 7% , 2014 年清欠率目标 80% ; 2015 年及以后稳定在 85% 以上。 2014 年末,欠收物业费超过 12 个月以上的总金额控制在 2000 万元以内。 66% 73% 80% 品牌支持费 2014 年亏损的项目,如预计无品牌支持费,应引导业委会成立核定新的收费标准, 或者将服务标准降到与收费标准同步,确保 2015 年全公司收支平衡。按收费面积 40 万平方米,单价 2元/平方/月作为 2012 年小区平衡参照进行服务标准配置,提供给地产进行增值、降标选择,对地产增值需求转化为品牌支持费(其个资源)并按项目确认; 1、取得地产对亏损补贴转化为品牌支付费的共识。2、已接管理小区,在价格标准合理的情况下,减少亏损并向收支平衡方向转变,收支平衡的项目达到 7个。多种经营收入大力开展租赁、二手房(车库)代销、家政、咨询等多种经营业务, 2014 年多种经营收入 400 万元以上,2015 年及以后每年环比递增 10% 以上。 200 万 300 万 400 万 1、在外部公司的支持下,租赁业务全面开展并掌握相关业务技巧;2、家政业务开始运行;3、地产二手房开始进行前期沟通;4、现金池全面开展。客户关系维护满意度提升三年内满意度逐年递升,稳步接近行业标杆第一梯队分值目标分值: 80 分目标分值: 82 分目标分值: 85 分 1、启动宣讲,全员知晓; 2、奖罚并用,末位淘汰,加大刺激; 3、物业服务营销宣传力度加大; 4、门岗形象和标准的重点提升; 5、入户维修的服务规范设置; 物业条线客户服务系统的建立建立多层次、多种形式的客户服务路径,统一、完善公司客户服务监管系统阳光下的服务体系完成物业系统多元化诉求渠道的建立建立服务体系考核流程 1、服务人员信息公示(包含项目经理及片区相应的客服人员); 2、服务中心接待窗口,主要管理人员信息展板; 3、项目经理接待日由请进来变更为走出去,在公共区域接待、受理客户诉求; 4、积极尝试开展多种形式服务人员情景秀增加感动业主的触点。社区文化活动的开展形成世茂自己特色的社区文化活动,引导业主对社区的归属感和自豪感形式多样、内容多变、频次密集的社区活动实践大小结合,每季度一个主题区域联动、年度盛宴 1、基本保持每月一次的活动频次,主题涵盖民俗节日、亲子、郊游、体育健身、主题沙龙等,关注每次业主的参与度; 2、 10 月左右对本年度公司各区域开展的社区活动做调研。调研分为内部和外部,内部主要为各区域开展的频次、内容、参与业主数量、活动经费等;外部调研主要针对业主进行,了解客户的参与倾向及期望开展的活动类型; 3、组织区域开展年度社区活动专题分享会议,确定下年活动大纲。业务品质提升关注基础业务的改进在关注基