物业管理未来商业模式地构建.docx

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物业管理未来商业模式的构建
/ 陈伟
物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机
构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。
一、代表未来的三种商业模式
虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、 市场规模、 产品类型、 运营体系和经济
效益千差万别， 但是从盈利模式的角度， 我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概
括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。
展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存
诸多的天然缺陷， 但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量， 决定了这种
商业模式不会很快消亡。 同样， 物业资源开发商和物业顾问服务商模式， 也将在今后一段时
期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式， 可能代表着未来
物业管理行业的发展方向。
1．物业服务集成商
物业服务集成商，
又称物业服务总包模式，
是目前发达国家和地区物业服务的主流商业
模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务
( 计划管理模式、制订管理方案、选择分
包企业 ) 、中端监管服务
（监督服务过程、
管控服务品质）
和后端评判服务
（汇总客户评价、
沟通客户需求和评判分包企业）
的方式， 将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性
物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控
制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。
物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，
适用的客户类型多为单一产权业主以及较为
专业的业主团体，该模式的优点是，
以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交
易双方的信息不对称，
有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，
对于物业服务企业来说，
该
模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；
缺点是， 对交易双方的专业能力要求较高，
业主
监管物业服务企业的成本较高，
对于物业服务企业来说，
该模式下缺乏服务成本控制的内在
动力，难以取得超额利润和实现快速增长
物业服务集成商模式的商业逻辑是
“ 管作分离 ”，而非 “以管代作 ” 。业界曾有人根据
企业自有人员数量和管理面积的关系，
对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了
简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为
30000 平方米，中国企业为
3000 平方米，进
而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的
1/10 的结论。 实际上，
这一推论的错误之
处，在于忽视了一个基本事实：
物业服务集成商模式下精简的操作型人员，
是以身份转换为
专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。
物业服务集成商模式的推广和普及、
从专业素质看，
主要取决于企业整合和挖掘物业服