麦肯锡－康佳做的战略规划流程培训资料（PPT37页）.ppt

机密
二零一五年七月
配件企业战略规划流程培训教材
初稿
机构改革小组制
目录
战略规划流程原理
战略议题分析及解决
制定/确定公司发展战略（公司战略）
实施、考核及控制
5
*
战略规划流程与其他流程接口
战略规划制定
质询/批准/公布
实施、监控
（战略规划流程）
战略议题分析及解决
业务计划 /预算流程
新产品开发流程
采购流程
广告/促销流程
……
业务考核评估流程（关键指标）
关键业绩指标监控
（按月进行）
（每季度进行）
5
*
配件企业的战略规划程序
目的
指明企业未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。
原则
战略规划是企业发展宏图的体现及细化，是对将来的展望。
公司战略规划部门提供企业高层领导和事业部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者
战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础
战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要
主要内容（以业务单元规划为例）
。
，及对业务单元的影响分析。

（国内外的竞争者）
(方案)



5
*
战略规划程序流程
公司最高领导层
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
战略议题 分析及解决
进行状况分析；发现公司战略 新问题
解决部分战略问题
战略规划部门
形成企业战略规划文本
部门 负责人
跨部门工作小组
董事会
不断进行，季度
七月、八月
九月
企业指定/确认公司战略
发现、关注与事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决
进行现状分析；发现事业部战略新问题
解决新问题
重新评价企业发展宏图
质询、修改、批准公司规划
在总经理领导下起草公司战略规划；汇总、收集事业部负责人意见
提供建议
最终批准战略规划
批准/公布战略规划
集团战略规划中心
根据集团战略提供指导
5
*
战略规划制定原理图
说明：
战略规划主体：总经理直接领导，企业成立战略规划小组和跨部门工作小组，财务部、集团战略规划中心协助
审批：总经理、董事局、集团战略规划中心
考虑时间：制定五年规划，每年滚动一次
按年度滚动向前
本公司竞争地位（S、W）
经济、法律变动
产业环境，竞争状况（O、T）
宏观政策、
业务重组
战略举措
财务目标：
总销售额
主 要 资 源
战略目标：
未来五年战略
3年未来
3年历史
（战略规划者）
5
*
公司总体战略规划主要内容
主要内容


今后五年公司所处的行业的发展展望
宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响
-主要发展机会
-主要威胁

公司情况、业绩及发展趋势
在所处行业内的地位及优势、弱点

公司未来五年将在那些市场竞争
-地理市场
-产品定位
-业务模型
主要竞争：主要竞争手段
主要战略举措
-市场扩张
-新客户、渠道的建立

总销售额
投资资本回报（ROIC）

资本投资
人才

5
*
在正式着手制订战略规划之前，周期性研讨是必须的工作
目的
设置指导性目标/战略是企业根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程。
针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定的对策，指导下一阶段的工作，制订战略规划之前最主要的工作之一
周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流
5
*
企业每季度举行战略议题分析会并提出对策
企业战略议题报告（PD2－1）
市场环境、重要战略要素变动
主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化
主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等）
主要财务指标（要素）状况（如销售额、利润、流动资金等）
新产品/市场拓展问题
生产、财务、人事等部门内部重大问题
……
附件：企业经营分析报告
责任人：战略规划部门负责人 ×××
完成时间：4/7月15日
提交对象：总经理
抄送对象：总经理、各部门经理、各副总经理
企业战略问题研讨会
时间： 4/7月18-20日
召集人：总经理
参加人：跨