组织结构设计和流程管理咨询报告.pptx

x股份有限公司组织结构及流程优化咨询项目
1/25/2020
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目录
x组织设计调整的思路组织
组织结构设计方案一
组织结构设计方案二
组织设计方案的总结评价
组织结构调整建议
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x目前的组织结构存在三个方面十大问题
2、组织结构不能有效支持公司的发展战略
目前的组织结构不能满足资源共享及培育核心竞争能力的需要，也缺乏捕捉和实现扩张机会的能力
1、组织结构不能适应环境的变化
公司的组织结构必须适应行业从国有垄断到市场竞争的变化，加强市场开拓，提高客户服务能力
3、总部职能定位不清晰
4、总部关键职能缺失或弱化
5、部门设置不合理
6、部门职责划分不规范、不清晰
7、部门之间缺乏沟通协作机制
8、责权利不对等
9、职能分工过细导致协调性差
10、缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持
环境匹配度
战略匹配度
自身运营障碍
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首先，组织结构不能适应环境变化，削弱了公司的市场竞争力
产品（服务）市场化
从市场竞争角度看，水务行业原来由地方政府主导的区域性垄断被打破，对零售管网和终端用户的争夺已日趋激烈
资本市场化
对资本的区域及性质的限制被打破，资本可以自由在全国范围内进行水务投资
没有设立统一的负责客户服务的部门
市场开拓职能没有明确的部门负责
投资项目的搜寻及运作缺乏强有力的组织及人员支持
环境变化
组织结构现状
组织结构不能适应环境变化削弱了公司的市场竞争力
失去了辐射半径内的部分客户
错过了部分控制终端管网的投资机会
缺乏快速反应的客户服务能力
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第二，目前的组织结构不能支持公司的发展战略
组织现状
发展战略
组织结构不能支持发展战略
巩固并拓展供水业务
供水排水一体化
适度多元化，进入其它公用事业
投融资管理及项目运作职能缺乏组织及人员支持
公共关系职能弱化
经营计划及全面预算管理职能弱化
共享资源及核心能力建设缺乏组织保障
缺乏可供复制的高效的运营管理模式
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第三，目前的组织结构也不能保障现有业务的高效运行
问题
表现
总部该管的没管好，不该管的
管得太多
事业部未能承担运营中心职责
部门间推诿扯皮及本位主义
关键业务流程被分割过细
各级管理者管理重心下倾
高层没有足够精力考虑战略层
面的问题
中层和基层人员缺乏积极性和
责任感
普遍存在奖罚不明，干多干少
一个样，干好干坏没区别
总部职能定位不清晰
总部关键职能缺失或弱化
部门设置及关键岗位设置不合理
部门职责划分不规范、不清晰
部门之间缺乏沟通协作机制
责权利不对等
职能分工过细导致协调性差
缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持
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对x来说，组织结构的调整至关重要且迫在眉睫
机会稍纵即逝
威胁接踵而来
机会
威胁
组织结构调整至关重要、迫在眉睫
供水业务的区域市场拓展
供水业务的跨区域投资
排水业务的跨区域扩张
适度介入区域内公用事业
区域市场内对终端管网控制权的争夺
区域市场对客户的竞争，具体可能会发生在产品（服务）质量和价格两个方面
跨区域投资者争夺周边投资机会
运营效率不高会增加被收购兼并的可能
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本次组织结构调整本着前瞻性、科学性及可操作性相结合的原则
前瞻性
组织结构的调整
必须结合公司竞
争环境的变化，
服务于公司的发
展战略，为公司
核心业务的扩张
及适度多元化提
供、预留足够的
资源和能力
科学性
组织结构的调整
必须符合组织设
计的基本准则：
如精简高效、专
业分工、责权利
对等、执行与监
督分设、客户导
向及流程导向等
可操作性
组织结构调整不
能脱离公司内部
环境因素，要兼
顾考虑公司企业
文化、人力资源
、信息系统、流
程制度建设与执
行现状的制约
x组织结构调整原则
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遵循以下思路
1、明确总部
与事业部的定位
2、调整集分权划分
3、职能细分，归并职责，调整部门设置
4、明确部门职责
组织结构调整思路
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以求实现提高运行效率及支持公司发展战略的目标
组织结构调整目标
提高运行效率
有监控的授权
职责明晰、责权利对等、分工协作
确保流程通畅
支持公司发展战略
集中培育共享资源和能力
强化投融资能力，支持扩张
增强管控能力，满足业务扩张需要
建立可供复制的高效运营模式
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