管理学笑着离开惠普案例分析.doc

《他为什么笑着离开惠普》案例分析
案例背景
最近，由于公司刚上市，在公司内遇到了一些问题，例如上市后，很多员工一直对公司上市期望很高，大家都认为上市后很多问题就迎刃而解了，大家的待遇就会有大幅度提高了。但这样的期望是与现实有很大落差的，所以公司内部浮现出很多不和谐的声音。很多人在抱怨待遇低、没有职业上升通道、绩效考评不合理、培训不够等，有的员工甚至负气离开公司，并在网上恶意攻击公司。在看了《他为什么笑着离开惠普》案例后，我对这本书产生了浓厚兴趣，也买来读了一番，“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点是非常不容易的，读完感觉受益颇多。很多惠普的管理制度与做法是很值得我们学****的，也是我们现在非常欠缺的。
案例分析
许多人常把“人性化管理”挂在嘴边，但是真正到了需要的时候却把其丢在身后，例如公司招聘一名新员工，领导总是找没有时间为理由不去理会招聘这件事情。这就是一种不人性。得出——一个人说自己没有时间做某件事情，是因为他不重视或者不愿意做，所以才找各种借口去推托。 
惠普标准化的招聘流程：
1、  用人部门提出招聘请求；
2、  请求通过后，如果其提出的岗位是一个未知（新）的岗位，由用人部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别（这里的级别和待遇挂钩）已经定义。定义完成后，将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中，一边日后不时之需；
3、  用人部门撰写招聘申请书，发送给人力资源部。在申请书中应当包括：对应聘者在专业，学历，工作经验，特殊技能等方面的要求；
4、  人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库（以前投递过简历的）中搜索是否有符合标准的人选。如果有直接与其联系，如果没有则发起社会化的公开招聘；
5、  然后进行笔试、面试等一系列考试，具体的操作细节在后面提出。
6、  面试过后，面试小组的成员对所有的面试人打分，并且由小组组长对每个人鉴定面试总结，在总结中应该尽可能详细并准备的记录，该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。选定这个人的理由，应聘者的优点与缺点，有什么潜在的问题，这个人什么地方值得注重，这个人在哪方面是可造之材，在哪些方面还欠缺。——惠普在录用一个人之前，对这个人已经有了初步的认识，以后要做的只是去验证这个结论
公司招聘新人的注意要点：
1、 公司允许老员工推荐新人，但是推荐时必须记录下是谁推荐的，推荐的原因，以及对被推荐人的详细分析。如果这个人在日后的工作中出现了问题，那么推荐者本人的绩效将受到影响；
2、首先用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的责任。另外两名小组成员则是由于组长同级别的其他部门的经理。三人之间互相有约束的作用，另外两人更多的是起到监督的作用，真正的决策权在小组组长手中。
3、必须明确一点，人力资源部的作用是服务于其他部门，不是决策人员是否录用，是否流动的作用。也就是说他并不是一个权力部门，他觉有监督的职能，他觉有否决权，但是不具备决策权。在实际招聘时，人力资源部负责是辅助用人部门做好笔试工作，提炼出符合硬性条件的候选人，为下一步工作奠定基础。
4、在招聘前必须明确招聘的硬指标和软指标，硬指标是指：人的技能（包括专业的和基础的，比如英语），知识，教育背景，工作经验等。而软指标则是指人的发展潜力，性格特征，价值观（这里提