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跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策
人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要,在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。具体来讲,它涉及到跨国公司国外分支机构的外派人员与东道国人员管理的问题。
一、不同阶段手段各异
国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后,维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别,国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上, Adler & Ghadar (1990)提出了企业国际化经营的阶段划分,即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段,此外,根据国际市场和国际企业经营的发展趋势,他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分,企业在不同的国际化经营阶段,文化因素对企业管理,特别是人力资源管理有着不同程度的影响:
1、国内生产阶段-生产导向
产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力,产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境,使企业采用民族中心型的态度,即使存在产品出口,企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问,基本不使用外派人员。
2、国际化阶段-市场导向
由于竞争者的加入,企业重心集中于扩大市场和产量,企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品,随着市场培育成熟,逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段,改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素,来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门,人员本土化初显端倪。
3、多国经营阶段-价格导向
此时产品市场的发展已进入成熟期,产品标准化使生产成本大幅下降,市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员,尽量使用东道国人员,从而出现管理本土化的高潮,但并不是说没必要继续维持外派人员,只是其比例和重要性在相对下降。
4、全球经营阶段-战略导向
产品既要满足全球成本竞争的需要,又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化,行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争,而经营中对差异性和全球化的共同关注,使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产,但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。
与此同时,管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会,并在整个企业中建立持续学****的环境。这时,跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向,注重于选择最合适的人才担任最合适的职位,管理人员的国籍则逐步淡化。
在企业国际化经营的不同阶段,特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。
Adler & Ghadar提出了国际化经营阶段与国际人力资源管理的关系。
Adler和Ghadar的模型从产品国际发展的角度将公司战略和结构与人力资源管理联系起来,从而给我们理解跨国公司海外经理人员的管理本土化发展提供了一个很好的视角。
二、人员配置的几种模式
在不同的国际化经营阶段,跨国公司人员配置有以下几种模式:
1、第一种模式,母国化。
这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上,现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司为例,很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总会计师。特别是在企业国际化经营的早期阶段,使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。
2、第二种模式,本土化。
这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司,以当地利益为前提,开发当地人才资源;总公司则由母国人员管理。
3、第三种模式,全球化。
人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发,一般不分人员国籍,只要能胜任工作,符合公司的用人标准就可以,目的是组建具有国际性的管理班子。这一模式的指导思想是,既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术,就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化,人才资源开发管理全球化是必然发展趋势,同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。
一般来说,跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营的阶段I和阶段II,一般采取的是母国化