卓越亚马逊.doc

2005 年的一天,时任摩托罗拉北方区营销总监的郭朝晖看着自己曾经的上司,当时已是卓越亚马逊 CEO 的王汉华在黑板上画了两条线:横轴代表一个人现有的能力,纵轴则是尚不具备的能力。这两条线代表了郭朝晖正面临的人生转折点。已在摩托罗拉工作十余年的他如果去一家消费电子公司,虽得心应手,却只是在横轴上继续发展,如果选择搜索引擎等技术公司,则相当于在纵轴上从零做起。而王汉华说服郭加入卓越亚马逊的理由是, 这既能利用他在消费电子行业的经验, 又能使其在电子商务上有所积累:“你的职业发展轨迹应该是一根斜线往上走。”其时的卓越亚马逊同样处在十字路口。它刚被美国电子商务巨头亚马逊收购, 正要展开从“小而精的书商”到“大而全的平台”的自我革命, 在残酷的竞争下, 这无疑是一场“边赛跑边换轮子”的挑战。与跨国公司职业经理人内敛沉稳的风格不同, 郭朝晖很具江湖气, ***和抱负都溢于言表, 这让他更像一个本土创业者。郭的主要任务正是帮王汉华“创业”—肩负起发展卓越亚马逊数码产品业务的重任。 5 年之后的今天看来, 成绩还不错。今年 9月, 卓越亚马逊百货商品的销售量已超过图书音像制品, 成为名副其实的“网上商城”。其中, 郭负责的数码产品占卓越亚马逊总销量的 1/3 , 在国内数码产品销售中仅次于京东商城, 位居第二。这与亚马逊的全球扩张战略一致, 在北美市场, 它的百货商品销售收入已超越图书音像制片, 以目前的发展态势看, 其在全球实现收入比例逆转也指日可待。可资对比的是, 同样靠卖书起家的当当, 至今 70% 到 80% 的销售额仍来自图书音像制品。并非当当不愿向大而全的平台转变, 而是百货类的库存、配送等规则都与网上卖书完全不同, 这让当当在几次意欲转型的过程中都铩羽而归(详情请于 查询《中国 B2C 珍珑棋局》一文)。在卓越亚马逊转型成功之下的, 是一个让中国电子商务从业者都颇为忌惮的事实: 虽然付出了 5 年的漫长时间,在这群曾被质疑为缺乏创业精神的职业经理人的努力下,卓越亚马逊领先于同业的后台平台已经搭建完成, 它能根据实时订单和销售数量精确预测进货时间和数目, 计算出一个订单该从哪个仓库出货才满足最低成本和最短时间……在利润微薄的电子商务行业,谁能在保持低价的同时加快库存周转、降低成本,谁就能赢得最后的胜利。这种近乎偏执的计算能力, 便是亚马逊对其员工最重要的要求之一。学工程出身的郭朝晖无疑拥有这种敏感度, 你能感觉到他说话时, 有数字在脑中飞速运算:“消费类电子产品的毛利率很低,可能只有 2% 到 3% 。如果价值 1000 万的货周转半年,那就完蛋了,但 1000 万的货只要一个月能轮转两次,就能带来 48% 的盈利。靠速度来挣钱,这看起来容易,但知道的人不多,能做好的人就更少了。”白手起家郭和亚马逊中国在销售数码产品上面临着“从无到有”的难题。这不是一个进一些货物、放进仓库再开个页面就能卖的简单故事, 零售业无法逾越的游戏规则是销售量和进货价格成反比, 而当时卓越亚马逊的数码销量是—零。这意味着毫无议价权, 而过高的成本又是不可接受的, 因为低价同样是电子商务吸引消费者的通行规则, 如果强行在高成本下低价销售,又面临着巨额亏损的危险。最初的角色转换并不容易, 在摩托罗拉****惯于向供货商供货的郭不得不反过来, 求着对方凭以前的合作情谊让他先低价拿货。所幸过去