第四章 招聘与选拔.ppt

第四章选拔与招聘第一节招聘概述第二节人员招募第三节人员选拔第四节人员录用第五节企业招聘案例索尼公司的招聘索尼公司是享有盛名的跨国公司,索尼认为“一流是与生俱来的”,因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员录用手段,获得最有发展潜质的人才。从诞生至今,索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人,他常凭自己的印象和第六感进行决策。在创业之初,由于管理体系的不完善,索尼的很多人才的招募就是靠盛田昭夫的“灵感”来实现的,大贺典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学的音乐系的学生,当盛田昭夫见到他后,对他印象非常好,觉得他象自己一样性格直率又有见地,因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及现在的号召力,加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活。因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃,从其他公司邀请了 40多个优秀的人才,这些人以后大多成为索尼公司发展的中坚力量。除了大贺典雄外,盛田昭夫自己也到处招贤,包括自己的同学,都根据需要“挖入”自己的公司。?公司步入正轨以后,索尼改变了自己的人员获取方式,主要关注从大学生和企业内部招募人员,盛田昭夫认为在公司长成以后,原有的人员招募方式会影响团结和营造平等的氛围,因此应注意回避。为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员招募方式?索尼的人才观是否为大多数企业效仿?通过本章的学****你会找到索尼在人才获取方面成功的原因。索尼公司的招聘第一节招聘概述一、招聘的实质(一)招聘概念是企业吸收与获取人才的过程,是获得优秀员工的保证,包括招募与选拔聘用两个相对独立的过程。(二)招聘原则 1 、公开原则; 2 、竞争原则; 3 、平等原则; 4 、能级原则; 5 、全面原则; (IQ 、 EQ 、 AQ 、 FQ 、 LQ) 6 、择优原则; 7 、效率原则; 8 、守法原则。二、招聘内容与程序(一)招聘前提(人力资源规划、工作描述与工作说明书) (二)招聘内容(招募、选择、录用、评估) 人力资源经理的困惑 1背景:从招聘谈起 A 公司是国内某著名通信设备的供应商,王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中,王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生,由于这两人在清华大学就读之前都有过 5年以上相关行业的工作经验,并且在校期间成绩十分优异,因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下,将此两人收归门下,王某心中喜不自胜,在推荐给技术部门时也对两人给予了高度的评价。 2问题:高能力不等于高绩效又到公司年终一年一度的绩效考核期了,两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的:李某的创新能力与逻辑思维力强,工作积极主动,专业功底无庸置疑,评价结果为 A;张某的思维活跃,创新意识强,善于与同事打成一片,利用集体力量完成工作,但工作稍欠积极主动,评价结果为 B。对此,王某十分不解,同样是一等一的人才,为什么考核结果却不同呢?难道是公司的激励措施没有到位。 3解决办法:都是能力惹的祸事实上,经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在,这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会,大家就公司在招聘、选拔任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论,有的主管称过去的学历背景并不能代表什么,事实证明,所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”;有的主管提出,部门先后组织了无数次针对性培训,但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事,所学的技能到现场大多不好用, “培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累;有的主管还发现部门员工的工作热情不够高,对所从事的专业并不热衷等问题……总之最后在总结中,大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准,以往纯粹的“能力标准”已遭到广泛的质疑。 4结论: 显而易见的是,能力已经无法单方面成就组织总员工的高绩效,或者说,高绩效的产生已经不完全取决于人的能力,那么究竟什么因素影响员工的绩效水平呢? “高能力+?=高绩效”?基于此企业未来在选人,用人,育人,留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化?企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么?他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变?