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优秀制度下的优秀
——NBA薪酬体系的成功
NBA 是什么？是一个盈利性机构，是一个商业传奇，更是一个在优秀制度下创造了
一个个神话的王国。它来拟订规则，拟订制度，最后，这让它走向了如今的辉煌。
一．NBA联盟管理制度
NBA联赛经营体系由俱乐部 (Club)和“联盟(Association) 双重”组成。
联盟和俱乐部的关系 :各俱乐部是以盈利为目的的独立法人 ,是企业;而联盟是一个非营
利性的商业组织 ,联赛现在有 29个俱乐部参加。联盟负责组织、推广、经营赛事,办理涉及俱
乐部之间的公共事务。
但是,无论赚多少钱都是联盟成员
—29个俱乐部的,参加联盟的俱乐部
共同为联盟支付管理费用和管理人员工资
,仅此而已。联盟：联盟是一个严实的契约
,这个契
约规定了联盟和俱乐部双重经营体系。
俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。
如果你不认可这个契约
,你可以去其他地方玩。联盟会出版一个简称为
CBA(目前使用的是
1999年版本)的谈判指引,规定了涉及联盟一切相关人员
(包括联盟、俱乐部、球员、球员工
会、经纪人)的权利和义务,这是一切谈判的基础。按这个指引谈判
,双方的余地特别有限
,不
可能漫天要价、坐地还钱
,特别节约交易成本。联盟经营收入包括转播费、联盟标志产品销
售、联盟衍生产品开发
(比方网络游戏、衣饰、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴
)、
全球推广活动如日本和中国赛事等。
%
用于返还给各俱乐部支付球员工资
(2005-2006赛季以后这一标准将调至
51%),还有一个固定比率用于联盟费用支出。
联盟有
一个6人委员会为最高权力机构
,但是,联盟总裁有很大的决定权
,在好多问题上有一票反对权
,
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可以反对委员会的决议。但是
,如果他的工作不能使俱乐部满意
,委员会可以炒他的鱿鱼。如
果认为他干得好,可以加他的薪水,现在Stern的年薪大体
1000万美元,相当于50个美国总统
的年薪。
联盟除了负责联盟公共产品经营外 ,还负责竞赛规则拟订与更正 ,联盟管理制度的拟订
与更正,裁判员的聘用和培训,代表联盟与球员工会谈判,开展联盟推广活动,扩大联盟影响等。俱乐部:俱乐部经营范围:球票销售(门票收入:常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%)、场内广告(联盟规定广告位置和数量)、球衣广告(联盟规定位置和大小)、球衣等纪念品销售
收入。纪念品销售不使用联盟标志的
,不受联盟限制,只上缴联盟一个很小比率的“税”。但是,
如果销售联盟标志的产品
,销售范围不得超过比赛场馆半径
70英里,而且销售收入的一个很
大的比率要上缴联盟。俱乐部之间收入差距主要表现在
:1、能不能进季后赛
;2、大牌球星的
号召力,比方76人队Iverson一人的球衣一年就销售
20
万件;3、球场广告费收入等。
俱乐部在成为联盟成员后
,必须缴纳一定数额的保证金给一个托管银行
,以防俱乐部万一在解
散、倒闭时支付尚未支付的球员工资、经纪人费用、场馆费用、拉拉队工资等。俱乐部股权
的转让也要经联盟的批准
,最近一次俱乐部股权转让是联盟批准了亚特兰大老鹰队的控制权
从时代华纳转到Spirit的手中。
NBA的这一整套联赛组织管理制度
,特别严实合理。首先,将俱乐部的“私权利”和联赛
的“公权利”切分得特别洁净。俱乐部是联盟的主人
,但是,将联赛的公共事务完全委托给联盟
办理,联盟也不干预俱乐部的“私权利”范围内事务。其次,平衡了富有的俱乐部和贫穷的俱乐
部之间的收益。联赛是由多个俱乐部组成的
,如果俱乐部之间收益差距过大
,那么,联赛将会呈
现一边倒的场面,竞争性和赏析性将会变差
,市场一定不会好。实行联盟总收入平均分配的制
度,是俱乐部实力再弱
,也有一个基本收入能雇请球员。但是
,这也不意味着“大锅饭”,实力强、
投入大的俱乐部收入多
,实力弱、投入少的俱乐部收入相应少。体现了既有公正
,又有竞争的
精神。第三,联盟除了成员的利益外
,没有自己的利益。联盟如果有自己利益便可能会出现和
俱乐部争夺利益的倾向。按
NBA
的架构,联盟自己不是盈利机构
,没有自己利益,只代表成员
利益。第四,保证金制度,合理防范了俱乐部经营风险可能会带给球员和其他人员的影响。
俱
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