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项目收尾——项目经理的血泪史
(文章来源:软件工程专家网    作者:流川  )
谈到项目收尾,可能很多同事都有一大段的牢骚,血泪史当然是少不了的。相信谁都经历过在项目“接近”结束的时候陷入困境的情况,客户不断的提出新要求;以为已经干完了“该干的事情”,结果拿起合同一看,天啊……客户要一项一项地对合同的话,根本就不可能验收。我也有过这样的惨痛经历,就来瞎侃一把吧。
谈起项目收尾,根据PMI(美国项目管理协会)的概念,项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同,和客户一项项的核对,是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档;对外宣称项目已经结束;转入维护期,把相关的产品说明转到维护组;进行经验教训总结,项目成员一起来“怀旧”学****一把。
我司也象众多的国内IT公司一样,合同收尾是最容易产生问题的时候。象管理学上经常提到的80-80理论,花了计划的80%的时间以为完成了项目80%的工作,结果剩余的20%的工作又要花80%的计划时间来完成。这样的原因是什么呢?是否不能避免呢?
记得在seven-habits里面提到一个好****惯:“Begin with the end.”这句话对于项目经理来说确实是金玉良言。项目开始的时候是不是看着最后的合同验收来做事呢?不止一次的听说,有项目经理在合同收尾的时候,客户提出一项一项对合同来验收,他才到处去找合同。这样的项目怎么能够Begin with the end呢?
诚然,我司的合同有些签得比较“离谱”,能人之不能,把项目吹得能把客户想要的一切都办得到。客观来说,这也不能怪业务人员,业务人员是很苦的,陪吃陪喝陪笑,打肿了脸装胖子,在客户面前信誓旦旦才能把项目签下来,就差没跪下来求客户了(摘自某业务人员之口)。他们又怎么愿意去“骗”客户呢?客户是他们的衣食父母,客户就是他们的全部,项目做得不好,最难交待的还是他们。但是项目启动之后,项目经理是否就应该好好的研究合同,与业务人员沟通,了解客户最想要的是什么,然后重新列出项目的范围,尽可能让客户认同。这样就算不能完全避免需求不断增加不断改变的风险,也能有所改善的。
需求的改变是项目经理最头疼的,客户今天说要天上的大雁,明天又想吃深海的石斑,作为买方,他们没有完全付款,当然能够喜欢要什么就要什么,但是我们怎么控制让客户尽量少地变口味呢?除了上面所说的项目范围的锁定,还需要的就是做好沟通。有时候客户只会从结果考虑,他们想要深海石斑,不会想到抓石斑鱼是很不容易的,先要建造一条远洋渔船,结一张结实牢靠的大网,雇请有经验丰富的船员……我们先要知道的是客户最关心的是什么。如果客户希望要吃的是满汉全席,不管花多少钱,只要赶快上菜就满意了,我们可以先答应他的要求,然后告诉他们石斑对于我们来说一点难度都没有,不过需要1个月的时间去抓,那就要推迟一个月吃上满汉全席,他们说不定就放弃了。当然,这个时候项目经理谈判的技巧是很重要的,既要不吭不悲,又要理据充分,不能胡编乱造哄骗客户,客户不是傻子,他们如果怀疑你的能力和诚信,以后就更难沟通了。在难度不大改变不多的时候,我们更应该的是作出适当的退让,爽快的答应客户的要求,然后让他们知道我们作出了多大的牺牲去帮助他们实现愿