业务流程重组BPR项目工作汇报.pptx

汉普管理咨询〔中国〕公司
业务流程重组BPR工程工作汇报
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日程
“管理流水线”概述
开行BPR的原则要点
开行BPR方案交流
开行电子银行IT规划
开行组织职能调整建议
开行目标流程优化设计
项目受理
项目受理
储备库登记
分类
继续
图例：
对本币
对外币、本币
以客户为主线的流程图〔现状〕
20
接上图
继续
评审计划下达
财务、市场分析
贷委会项目审议
行业评审
合同审批
以客户为主线的流程图〔现状〕
21
继续
接上图
合同签订
用款申请（分行）
资金划拨（总行）
客户用款申请
以客户为主线的流程图〔现状〕
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接上图
贷款发放
资产分类
贷款回收
贷款回收
不良资产化解
不良资产解决
或化解方案
分行解决
项目后评价
结束
以客户为主线的流程图〔现状〕
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业务现状的总体把握
项目评审
市场开发与立项
信贷执行
资金控制
外汇业务
风险管理
会计核算、清算/结算
IT支撑系统
计划体系
业务创新
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问题分析：市场开发与立项
没有建立以“客户为中心，市场为导向〞的市场拓展与客户效劳体系。
目前市场开发存在突击性、盲目性和非持续性。
9个客户接触点，工程多点受理，没有统一的受理点。
信贷业务初评标准不统一。
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问题分析：工程评审
评审单位参与工程开发影响了评审的公正性和客观性。
评审过程有7个环节：“综计--评管--评审--市分--财分--评管--贷委〞，职责划分/评审标准不明确，存在重复工作
行业评级和地区评级的指导意义没有很好发挥
评审报告某些关键条款没有具体化和法律条款化，导致承诺在合同中全面表达有困难。
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问题分析：信贷执行
合同评审二级管理，总行无法对合同评审进行全权控制。
在合同谈判过程中，谈判底线不明确。
贷后检查力度不够，不利于发现潜在的问题，从而失去第一时间解决问题的时机。
对不良资产的管理缺乏通盘考虑，对重大不良资产工程化解的关注力度不够
不良资产的决策与执行没有完全别离，对1、2和3、4、5类资产的管理有交叉。
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问题分析：资金控制
资金管理薄弱，关注的是执行
对资金调拨请求的审核力度不够。
资金本钱意识缺乏，筹资缺乏通盘考虑。
头寸信息不能动态实时掌握。
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问题分析：外汇业务
本外币业务不统一
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问题分析：风险管理
没有建立完善的风险防范体系，风险管理的全程化与集中化需要加强
信用管理体系的应用没有很好开展
风险点把握有待进一步明确
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问题分析：会计核算体系
会计系统与前端业务系统脱节，业务财务数据不一致
由于总行不能实时了解各分行财务数据，因此很难实时全面地掌握与分析全行财务状况。
财务管理职能尚需加强，现行财务核算系统的功能不全、可靠性不够。
行领导得不到统一口径的数据
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问题分析：方案体系
方案的体系化有待加强，综合方案与业务方案关系不清晰。
综计局担负工程受理及工程库管理等大量事务性工作
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问题分析：业务创新
目前开行以信贷业务为主线，产品比较单一。
对资本市场的研究和关注不够。
没有一个明确的金融产品研发机构。
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问题分析：IT支撑系统
信息孤岛的存在
信息系统模拟手工作业
信息系统对流程运行的支撑作用缺乏，难以有效推动业务流程创新
信息中心职能尚显被动，信息管理职能缺乏
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业务现状的总体把握
业务流程重组
汉普咨询 工程副组长 王玉荣
开行 目标流程优化 设计
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总体目标业务流程
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目标流程优化设计要点
1  以客户为中心进行工程开发，提供全方位金融效劳
2  综合方案体系化
3  方案与执行相别离
4  评审流程简化与标准化
5  审查、执行与评价相别离
6  风险监控实时、全程、集中
7  会计核算面向