华为的“分赃”哲学：绩效管理.doc

华为的“分赃”哲学：绩效管理.doc华为的“分赃”哲学:绩效管理毫无疑问,华为可以当作中国企业的一面旗帜,无论从发展速度,还是从创新能力来讲,都是当之无愧的领头羊。而这些成绩的取得,离不开华为人的艰苦奋斗和开拓创新,每一件优秀产品的背后是无数员工的加班加点;每一张订单的后面,是无数员工的辛勤付出。那么华为这么多年来是如何保持这种奋斗精神的呢?对此,任正非总结说,华为人为什么愿意这么玩儿命干?就是“分赃分得好”!“分赃”这个具有中国特色的词,虽然不文雅,虽然简单,但却充满人意。认真解读的话,这里面其实包含最核心的三点:价值创造、价值评价、价值分配,其实就是华为的绩效管理。华为的绩效管理,一言以蔽之:以职位价值定工资,以任职资格定晋升,以工作绩效定奖金;关键绩效考核指标与战略分解相一致,劳动态度评估与文化、价值观相一致。华为的绩效管理框架华为绩效管理体系主要有5大战略模块作为支撑。(一)职位价值体系早期,HayGroup帮华为设计了三张表格,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度,每一个岗位对应相应的级别,从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。(二)绩效管理体系华为的绩效考核表的内容跟工作目标息息相关,学的是IBM的PBC(mitments)。主要分为业绩和行为两部分,业绩部分指的是KPI的各项指标,强调绩效评估;行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容,强调能力评估,这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分,都靠这个体系来提供依据。更具体地说,KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同,对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位,从而成为考核的标准,每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员,班组主任的考核指标更侧重高层关系,而客户经理更侧重销售额。(三)任职资格体系能力定义工资,其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级,一级最低,六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准,且每个级别对应一套技能结构,一个职业大概有四到六项技能结构。比如作为一个销售人员,应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能,那么从一级向二级晋升时,他会非常明确自己应该在哪些方面学****和提高。这是知识分子自我管理的路径设定。现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼,形成了一套标准化的、可复制的模板。从经营人才的企业转向经营知识的企业。尽管借鉴了英国NVQ(国家职业资格体系),但华为的这套体系是自己开发出来的,因为每一个职业都不一样,当时花了很多时间。比如说销售人员的任职资格体系,是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。三人一组,到各班组里面去待了三个月,天天和销售人员吃在一起,住在一起,把他们的行为全部记录了下来。(四)素质模型体系任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求,比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等,重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质,譬如个体的成就感、影响力等等,这些特质往往不是靠培养出来的,而是靠选择。所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系,而在招聘当中会更多地使用素质模型。(五)劳动态度评估体系每年年末,都会发一张劳动态度评价表,表