第九章-组织结构与组织设计,企业文化【企业文化经典】.ppt

第九章组织结构与组织设计
现代社会的成就----如果不是指个人的生存----愈来愈依靠于这些机构(组织)的成就。
组织不是机械的,不是“装配件”,不能“预制”。组织是有机的,并且对于每一个企业或机构都是独一无二的。因为,现在我们已经知道,为了效率和健全,必须由战略决定结构。……战略就是对“我们的企业是什么,应该是什么,将来是什么?”这些问题的答案。它决定组织结构的宗旨,因而决定着某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。
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案例:联想给自己“动手术”
联想八十年代成立之初,在发展战略上,走的是“技、工、贸”之路。他们集中了一个人数相当多研究中心,研制出了几十项可以转换为产品的阶段性成果,其中投资了500多万元的联想汉卡,在国内很有影响。但从八十年代到九十年代初,尽管发展很快,但联想微机在市场上的占有率很低,根本无法与国际著名品牌微机抗衡。以柳传志为代表的联想领导层经过深入分析,认为联想发展成效不大,关键是缺乏市场开拓能力。微机是通用性、竞争性很强的行业,在信息行业中,真正能以“技”引导行业的也只有英特尔、微软、IBM等少数几家。其他都是靠行销、靠贸易。联想虽然在技术和资金实力上与大的跨国公司有很大差距,但经过多年的努力,联想已建立了自己遍布全国的销售网络,拥有“联想”这一响亮的民族品牌,较强的生产能力和价格上的优势,因此,联想要在竞争中取胜,必须把力量集中到微机市场占有率扩张上,把企业发展战略由“技、工、贸”转变为“贸、工、技”。用柳传志的话讲,就是“先做贸易,然后再把大规模工业做清楚,最后通过技术引导市场”。
这一战略的转变导致了联想内部组织结构的重大调整。1994年,联想集团成立了微机事业部,将公司内与微机相关的十几个部门合并在一起,形成了供应、生产、销售、技术服务一体化的新的微机产业体系。微机事业部在公司总体战略部署和统一经营计划指导下,对产供销各个环节实现统一管理,享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。为保证战略目标的实现,作为企业组织结构调整的重要步骤,联想集团实行了严格的销售渠道策略,各地的分公司不再是“利润中心”,必须坚决地、完全地成为公司销售产品的渠道。微机事业部以微机销售为“龙头”,统一指挥系统,消除“内耗”,全方位降低成本,目标一致,利益一致,在保持原有市场份额的基础上,继续开拓新市场,抢占新的市场份额。
一系列正确的战略决策和有效的组织保证,促使联想的微机事业取得空前发展,到1997年联想微机的国内市场占有率已上升到第一位,1998年,联想集团更成为中国最大的电子企业,并连续几年保持了这一“龙头老大”地位。
面对互联网经济挑战,联想在2000年4月,又主动给自己动了一个大手术,根据从网络信息产品技术和网络信息服务两个方面全面进军互联网这一新的发展战略,对集团组织结构进行重大调整,并让两位年轻的“少帅”负起全面指挥的责任。
这次大规模调整,联想集团从业务上分成两大子公司。一个以原“联想电脑公司”为主体,主要负责网络接入端产品和信息产品,以及ISP和ICP服务,由杨元庆任总裁。另一个以原“联想科技发展公司”为主组建“联想神州数码有限公司”,主要负责以电子商务为中心的网络产品,以及为客户提供全面的系统集成方案,由郭为任总裁。
虽然联想集团过去就有联想电脑、联想科技、联想集成等子公司,但实际上实行的是以事业部为主的管理体系,战略策划、财务、人事等都掌握在集团总部,而这次调整把战略策划、财务、投资等业务决策权都下放到子公司,真正实行以子公司为主的体系。集团领导将站在更高的层面上进行决策,如公司长远战略规划、企业文化的整合、整体资源的平衡、新的领军人物的发现与培养以及新的业务投资导向等。柳传志指出,这次调整的根本目的是主动迎接以互联网经济为代表的时代挑战。
一、管理学为什么要重视组织问题?
人们在一起协同劳动,为实现共同的目标而一起工作,就需要组织和管理。组织之所以能够存在,是因为相信群体活动具有一定的协作效率。
企业组织的发生和发展,是社会化大生产和专业化分工原则的产物,企业中所产生的协作效率,正是通过良好的组织职能来实现的。
《看得见的手――美国企业的管理革命》中指出:“现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平,即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时,才首次在历史上出现的”。
组织的演变
组织的演变是随着经济和社会发展不断变化的。
组织结构的变化伴随着生产力的发展,技术的巨大进步,管理观念的不断更新,也使人们对组织的认识不断深化。
推动这种变化的最主要力量来源于对效率的不懈追求和技术的进步,但其基础仍然是建立在企业经营战略和组织行为的