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KPI绩效考核指标
KPI绩效考核指标
　　KPI指标提炼是一个技术技巧活儿，也是一个“争辩”“谈判”活儿。到现在，也搞不清参与过多少次这样的“提炼”工作，什么应当遵守SMART原则，可以，各部门员工的个人指标是依据各部门领到的指标进行分解，并增加岗位特色的指标。一般而言，是由各部门负责人提出初稿，HR部门审核，副总批准即可实施，当然，在这过程中，HR部门是须要赐予各部门刚好专业性的指导和接受询问的，比如，假如量化指标、指标设置多少个合适等，同样，HR部门须要提示部门负责人提炼指标时须要与各员工沟通和沟通，以免引起太大的争议。举例来讲，保安人员的指标有：人车物进出厂门登记率、平安事故处置状况、违纪状况、见义勇为状况等;计件制一线员工指标有：产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪状况、合理化建议次数等。
　　5、 特别岗位的指标提炼
　　一切都有例外，公司也有特别岗位人员，比如：长期住外、法律顾问、临时人员、实****人员等。当然，未转正人员不列入绩效考核范围。特别人员是HR部门依据其工作特点，与全部部门领导一起探讨如何设置指标，并告知被考核者本人，如有其他看法，协商后修改或劝服。比如，法律顾问的指标有：顾问协议执行状况、公司文书修改询问次数、出庭时间精确性、案件胜诉状况、法律专业水同等。










　　我认为，KPI指标对于考核而言当然重要，但为全面体现公司、各部门、各员工的业绩状况，也应适当提炼非KPI指标，比如：公司企业文化、听从性、协调性、协作性等指标。通过上级评价赐予考核，只不过所占分数不宜太大，以不超过20分为好。
　　7、 指标提炼的特殊提示
　　以上是用专家看法法提炼出的各KPI指标，因为他们是最清晰公司的各项大小工作，是外部询问机构、政府专家难以达到的。他们除了对本公司非常了解外，也时常参与外部行业沟通、高校进修等，加之多半都有高校文凭，也正值中年、壮年，思想成熟、冲劲十足，所以，他们这群“企业真正好用的专家们”是企业的主心骨，是任何时间都值得信任的企业忠诚。
　　但是，术业有专功，哪怕是天才也有学问或技能的盲点。在KPI指标提炼上，我们仍旧须要留意以下一些细微环节问题。
　　(1) 上级不是下属指标简洁相加。
　　我们曾经出现过：一般员工KPI指标3个左右，部门负责人7个左右，副总10左右，到了总经理指标就达到了20个甚至以上。总经理最终要求重新检讨指标，上级不是全部下级指标的相加，应当由下级全权担当的指标，上级就不肯定要体现在指标上。最终，部门负责人指标降为5个、副总7个、总经理10个左右。










　　(2) 各岗位KPI考核指标不宜多。
　　有的部门负责人甚至老板，认为假如考核指标少了，怕员工工作不主动或不能更加全面促使员工努力工作，就来个“四平八稳”设计指标，有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要，假如是刚引入考核制度时，更不能这样，贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用，领导们：不怕员工偷懒，抓住主要业绩考核就好了，其他方面的状况以后再说啊。
　　(3) 规定每季度可以协商和修改。
　　KPI考核不是定了就不能改的，在绩效考核方法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特殊在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等状况出现时，KPI指标是必需要修正的。
　　(4) 各KPI考核指标要量化清楚。










　　提炼指标一般是伴随着目标确定的，在目标设置上，须要尽量量化，只能少数无法量化的才赐予各层次评价。只要开动脑筋，我认为任何指标都可以量化，只是你愿不情愿，当然，有的指标并不