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绩效考核面面观
前言:据统计,2002年美国只有10%不到的企业实施了绩效管理,但到2005年有50%的企业采用这一管理手段。
如果说公司的战略规划是一座金山,绩效管理就是挖山人,帮助企业挖出前进途中的金山——帮助企业实现战略目标。
绩效管理就像一个怪圈,一方面被描绘成管理者的圣经,被热情地宣扬和传颂;另一方面又被管理者抛弃和回避,视为“鸡肋”。问题出在什么地方呢?
因为这些管理者忽视了绩效管理中沟通的重要性,又片面地将绩效管理理解为考评,认为绩效管理就是给职员排名次,划等级,造成自己与员工关系紧张,制造工作对立面。
那么什么才算绩效管理呢?
一、绩效管理介绍
1、何谓绩效管理?
绩效管理是指管理者与职员之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程,以及增强职员成功达到目标管理方法以及促进职员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高职员的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。
绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:
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简而言之,就是“三加一”,即为前期设定目标、过程沟通辅导和最后业绩评价三步走的过程,外加一个控制环节,即绩效文档。
绩效管理是一个完整的系统,拥有完备的流程,符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则(又称戴明环,最早是由美国质量管理专家戴明提出来的),可以不断得到改善和发展,帮助企业提升管理水平,实现远景规划和目标任务。
P(Plan)为计划;
D(Do)为执行;
C(Check)为检查;
A(Action)为行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免在同一地方摔倒两次;未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA图示如下:
2、进行绩效管理的准备工作
(1)要让部门经理明确绩效考核的意义和实施方法。
(2)要将考核原则公开,考核方法公开,让员工认同。
二、设定绩效目标
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(1)职员本年度的主要职责是什么?
(2)为什么要从事他做的那份工作?
(3)完成任务时有哪些权力?
(4)哪些工作职责是最重要的,哪些是次要的?
(5)工作的好坏对部门和公司有什么影响?
(6)如果一切顺利的话,应何时完成这些职责(对某一个特定的项目而言)?
(7)如何判断其是否取得了成功?
(8)如何才能帮助其完成工作?
(9)是否需要学习新技能以确保完成任务?
(10)在执行工作任务过程中如何进行沟通,以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题?
值得注意的是:
(1)绩效目标一定是直线经理和职员共同制定的。在这个过程中一定要充分发挥职员的主观能动性,充分听取他的意见,因为最后实施这个目标的主体是职员而非经理。
(2)职员的工作职责是由公司整体战略目标和部门工作目标分解下来的,但并非意味将部门的工作目标平均分摊至每个职员。制定工作职责应根据其《职位说明书》的要求,而非个人的能力,不能因某职员的能力特别强,而