刘强东反对刘强东.docx

刘强东反对刘强东
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美国时间 5 月 22 日上午 9 点 20 分，距离敲响京东上市钟声还有 10 分钟，纳斯达克不大的演播厅里，营运官 （ COO）的沈皓瑜第一次见到京东位于北京大鲁店的库房时， 感觉特别 “震惊”―捡货员拖着车在库房里狂奔，流水线上的包裹绵绵不停。而
长久以来，整家企业也好像其高速运行的流水线同样，时辰处于不停奔跑、奋力追赶的状态。
在沈皓瑜入职前，直接向刘强东报告的人多达
22
名―
西方管理学往常以为，企业
CEO 直接收理的人数在
6
人左
右为宜。不单这样，刘强东还在京东推行一种名为 “ABC 管
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理”的模式―除了直接收理的人需要向他报告外，刘还要认识这些人直接部下的动向。他甚至有请基层职工吃饭的****惯，席上没有任何其余高管，快递员们能够尽兴向他倾吐自
己的想法。 一顿饭事后， 他们的问题往常都会很快获得解决。“他的邮件就是圣旨，大家会把手头其余预先放下，连忙把他说的事情先做了。 ”一名已走开京东的老职工对《第一财经周刊》 说。
刘强东向来以来保持着对京东的强盛掌控力和威望。很大程度上，京东的文化就是刘强东主导驱动的文化，而京东也十分依靠刘强东个人的高速运行。比方京东每日的早会，
全国 100 多位部门经理都要参加，在一般 20 至 40 分钟的会
议上，刘就能快速做出决议―这点连李国庆都公然表示钦佩。刘曾自言，职工对他的感情多是“由于敬爱而产生的惧怕”。假如一个问题提了三五次仍没有解决，刘强东会马上
生气，他也会当面责备高管， 甚至是对方部下在场的状况下。 2012 年年初加入京东的首席营销官 （ CMO ）蓝烨对《第
一财经周刊》认可，京东在快速成长的过程中，管理上“难
免粗暴了一些” 。蓝烨曾在已转型为国际化企业的联想工作
了 16 年。在他看来，现有管理制度的流程是在企业规模小的时候拟订的，但跟着京东的规模快速壮大，这类管理制度就需要调整了。
2012 年年末， 原 UT 斯达康高管隆雨在考虑能否正式加
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入京东时，刘强东曾问她： “你感觉京东最大的瓶颈是什么？”作为刘强东中欧商学院的同班同学，隆雨直抒己见地回答：“It ’ s you.”“假如你不可以改变自己的管理风格，很快你就会成为这家企业的瓶颈。 ”隆雨解说道。
彼时，京东职工数已超出 3 万，仅营销系统就有近 2000
人，对比前一年增添了五六倍。而当 2007 年京东拿到第一笔投资前，其职工数可是 50 余人。“在我来以前，他其实已经意识到了问题。我跟他说打破瓶颈要靠走出去、请进来―扩大自己的视线、找更多的人材。 ”隆雨说。
这可能成为刘强东主动去美国学****英文，让自己“强行放权”的动力。 “假如我走开企业几个月它就出问题了，那么我的确会成为这家企业最大的瓶颈。 ”刘强东对《第一财经周刊》说。
其实，刘强东并不是第一次考虑放权。当