最经典的失败案例-可口可乐.doc

最经典的失败案例:可口可乐因为百事可乐的成长,不断诉求“新一代的选择”, 1982 年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过 2000 名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括:如果可口可乐增加一种新成份,使它喝起来更柔和,你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿,你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果总结,只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安,而且其中超过 50% 的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中,品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐,调查人员认为,新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点,即增加 2 亿美元的销售额。面对这一重大抉择,为了保证万无一失,可口可乐又掏出 400 万美元进行了一次由 13个城市的 万名消费者参加的口味大测试,在众多未标明品牌的饮料中,品尝者仍对新配方“感冒”,新可乐以 61% 比 39% 的压倒性大多数战胜旧可乐。正是这次耗资巨大的口味测试,促使可口可乐下决心推陈出新,应对百事挑战。 1985 年 4月 23 日,行销了 99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会,主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布,“最好的饮料---- 可口可乐,将要变得更好”:新可乐取代传统可乐上市。共有 700 余位媒介记者出席了新闻发布会,通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在 24小时之内, 81% 的美国人知道了可口可乐改变配方的消息,这个比例甚至高于 16年前阿波罗登月时的 24小时内公众获悉率;据说更有 70% 以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它,超过任何一种新产品面世时的尝试群体。但对于可口可乐公司而言,一场营销噩梦恰恰是从 4月 23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例:在“新可乐”上市 4小时之内,接到抗议更改可乐口味的电话 650 个; 4月末,抗议电话的数量是每天上千个;到 5 月中旬,批评电话多达每天 5000 个; 6 月,这个数字上升为 8000 多个---- 相伴电话而来的,是数万封抗议信, 大多数的美国人表达了同样的意见:可口可乐背叛了他们,重写《宪法》合理吗?《圣经》呢?在我看来,改变可口可乐配方,其性质一样严重。为此,可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线,雇佣了更