XXXX企业员工绩效评估创新研究.docx

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绩效核查，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对公司员工的道德、工作绩效、能力和态度进行
综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发对于现有员工
的大家对于核查实施过程都认为是重点环节，特别重视；
而对于开始、结束的培训、反应，往往被忽略了，甚至被省略掉了。这样的结果，极大损害了核查的
效果。
核查失败的陷阱之一：前期工作不够
准备工作没有作好，预先没有足够的交流、宣传，临时将就，搪塞了事。一些公司的员工对考察对于
公司的重要意义没有认识到，以为可是是个形式，自已的建议不会起什么作用，打分自然也就不会那
样慎重在意。
在360度反应评论系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对核查者
进行系统的培训；公司针对直接核查者创办特意的核查培训课程，培训中应强调，绩效评论是全面的，
并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管商议会，对核查者进行察看行为和评定的实践
培训。商议会一般召开2-3天，主要从以下几方面进行培训：
1、培训者经过解释性的培训报告，减少评估者的晕轮和宽厚错误。
2、对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一同成立目标，然后在怎样达成目标方面赏赐员工
一定的自由，将核查者的角色由公断人变换成顾问和促使者。
3、展开全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够恰到利处地掌握。
4、把“怎样面谈”做为核查培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培
训要求和发展计划。
最后，公司还有必要根据核查存在的问题经常进行培训。
核查失败的陷阱之二：考评结束没有适合地反应
反应要跟本人会面，要让员工知道他哪点不足，此后怎么努力。可是我们80%的内资公司现在根本就
没有做反应。如果一个员工在一家公司并不知道怎么去努力，如果公司中所有的员工都是自己也不知
道自己的努力方向，这个公司是特别危险的。
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整个评论体系中最重要的是成立评论会见体系，核查履行者应不断地保持与员工的交流，创建一个公
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开的环境。双向交流是核查双方双赢的前提和基础，是绩效核查的生命线：
1、考评初期，经理和所属员工经过双向交流确认业绩核查标准和核查方式。
2、核查期间，经理应与员工成立并保持各样通畅的交流渠道，实时交流建议。
3、核查之后，经理应与员工正式面谈，就核查结果及其原因，成绩与问题及改良的举措进行交流。
4、使用“一致评论过程”的方法，对不同评论者的核查结果进行加权平均。
5、公然交流，使员工随时认识自己的业绩情况。
6、允许员工认识评论结果，并与之进行交流。
评论结果的反应应当是一个双向的反应。一方面，应当就评论的正确性、公正性向评论者提供反应，
指出他们在评论过程中所犯的错误，以帮助他们提高评论技术；另一方面，应当向被评论者提供反应，
以帮助被评论者提高能力水平和业绩水平。自然，最得要的是向被评论者提供反应。管理者需要能回
答员工的七个问题：
我的下一步工作任务是什么？
上级对我的希望是什么？
上级和同事对我工作评论怎样？
会有怎样的工作报酬？
下一步我将怎样展开工作？
我的工作需要改良的地方是什么？
您能给我哪些支持？
不少公司的一线经理不知怎样面谈——“每日都与员工在一同，有什么值得这样正式坐在一同谈的？”
其实，面谈的学识太大了，特意写篇文章都说不完，可能需要特意写本书。这里只介绍一下面谈的步
骤与技巧：
首先创建一个友善的氛围；
说明议论的目的、步骤和时间；
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根据每项工作目标达成的情况，谈核查的结果；
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解析成功和失败的原因；
考察员工在价值观方面的行为表现；
评论员工在工作能力上的强项和有待改良的方面；
议论员工的发展计划；
为下一阶段的工作设定目标；
议论需要的支持和资源；
双方署名（如果员工不接受结果，能够拒绝署名）
面谈的技巧：管理者与员工是交流，而不是演讲；关注员工的长处，多正面鼓励；提早提供员工“他
评结果”，强调客观事实；鼓励员工参与，聆听员工的见解；提示员工预先的许诺（结果行为）；为员
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工考虑培训发展计划。
联想要求每个季度，部门经理就绩效核查的结果与每个员工进行不少于
经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。
四、核查维度创新——从单维模型（结果）到双维模型（结果+行为）