重大资源和费用控制管理在P6系统的应用.pdf

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费用控制和重时间和预算内完成既定的项目交付物，当然交付物要满足质
量和 HSE 等相关方面的要求。项目经理拿到预算后一般会见预算
按照 WBS 逐层分解下去，P6 系统正是实现了这种预算分解的思路，
如图 1 所示。
4. P6 系统进行项目收益分析
项目经理或管理层在评估一个项目是否应该开展的一个指标
就是经济评价，就是看执行这个项目是否会给组织带来经济收益。
P6 可以在 WBS 层面进行收入和支出的管理，然后结合资金的利率，
在项目及 WBS 的各个层面上计算投资收益率（ROI），给项目评估
提供依据。
5. 工程应用
项目费用管理和赢得值分析的基础理论比较容易理解，但要
将其应用到工程实际中还有一些实际问题需要处理。因为在真实的项目管理过程中，现场的环境和数据信息会受到很大的制约，
必须考虑在一定的客观条件下的系统和理论应用。
控制账户（Control Account）
所谓控制账户就是项目管理者确定的项目管理的层次，这个
层次是用 WBS 结构来描述的，也就是选定一定层次的 WBS 节点作
为项目管理的基础，如图 2 所示。在这个确定的控制账户节点进
行进度、费用和赢得值分析，为了能够有效地分析数据我们应该
把收集进度和费用数据的节点下降一个层次，也就是在控制账户
的下一层次上进行进度和费用数据的收集。这样我们在做数据分
析的时候就可以得到有效地数据支持，可以把分析做得更加深入。
Project
姓名 WBS2
WBS1 WBS3
职务 CA


CA CA CA CA


CA CA

图 2，WBS 结构与 CA 示意图
成本基线
成本基线是项目经理进行成本控制的基础，但是究竟把什么
数据作为极限，针对不同的管理主体还是存在一定的差异。表 1
表明了针对不同的主体可能成为项目成本基线的数据。
业主 总包商 分包商
1. 批准的投资（估算）概算 与业主签订的合同额 与总包签订的合同额
2. 与承包包商签订的合同额 项目施工预算 项目施工预算
3. 与分包商签订的合同额
表 1 成本基线事实上无论使用哪个数据作为基线，都需要把他们项目 WBS
（CA）进行归集，只有这样才具备管理的基础。而将合同或概算
项向 WBS 的得分解过程也是需要对具体的工程有足够的认识才
可。
计算 AC
截止到目前项目所发生的实际费用也就是 AC 的计算似乎应
该很容易，但是在工程实际中有两个问题需要解决。
一方面，项目工作的执行方式对