波特竞争战略关后感.docx

竞争战略迈克尔波特
产业结构分析
形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。企业的竞争力是由五中竞争作用力相互影响而形成的,这五种不同的竞争力将不同程度的影响企业的发展与收益。五种竞争力有:进入威胁,替代品威胁,客户价格谈判能力,供应商价格谈判能力,现有竞争对手的竞争。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率,最强的一种或集中作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。
对于一个产业来讲,进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守城者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守城者会坚决地包袱,则这种威胁就会较小。
进入壁垒存在六种主要壁垒源:规模经济,产品差异化,资本需求,转换成本,获得分销渠道。
现有竞争对手间争夺的激烈程度:众多的或势均力敌的竞争对手,产业增长缓慢,高固定成本或高库存成本,差异化或转换成本欠缺,大幅度增容,形形色色的竞争对手,高额战略利益,退出壁垒大,竞争变迁。当进入与退出壁垒一个产业的壁垒都很高时,利润潜力很大,但通常带有较大的风险。
替代品压力:替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限,从而限制了一个产业的潜在收益。
客户价格谈判实力:相对卖方的销售量而言,购买时大批量和集中进行的,客户产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分,从产业中购买标准的或非差异化性产品,客户转换成本低,客户盈利低,客户采取后向一体化的现实威胁,产品对客户产品的质量及服务无重大影响,购买者掌握充分的信息。
供应商价格谈判能力:供应商产业由几个公司支配,且其集中化的程度比客户产业高,供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争,该产业并非供应商集团的主要客户,供应商产品是客户业务的主要投入品,供应商集团的产品已经差异化或已经建立起转换成本,供应商集团表现出前向一体化的现实威胁。
有效地竞争战略采取一些进攻性或防守性行动,在五中竞争作用力面前建立起进退有据的地位。
结构分析作为制定竞争战略的关键一步,人们一直十分注重定义与相关产业。本章指出了可能在产业竞争中产生潜在影响的大量因素,并非在任何一个产业中这些因素都很重要。然而,这一模式可以用来迅速找出决定某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。这就是分析注意力和战略注意力应该注重关注的地方。
基本竞争战略
在与五种竞争作用力抗争中,有三种提供成功机会的基本战略办法,可能使公司成为同行中的佼佼者。
成本领先优势
差异化战略
集中差异化战略
成本领先优势指减少各方面的一些投入使产品或服务的总成本低于竞争对手。
差异化战略指提供有别于竞争对手或者同行业的产品或服务。
集中差异化战略为特定的顾客群做特定的产品或服务。
还有一种情况是企业的基本战略夹在中间的情况。这会使企业陷入迷茫的状态由于三中战略
有着潜在的不一致性,因而这一方式几乎注定要失败。当让以上三个基本战略也存在一些风险如技术上的变化将过去的投资于学到的经验一笔勾销,买主需要的差异化程度下降,战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小等等。
竞争对手分析的框架
竞争战略包括为企业定位,以使企业区别于其竞争对手的能力具有最大价值。其前提是了解竞争对手的目的,各竞争对手对对手其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反应等,还有竞争企业预期对