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人力资源案例分析的报告-摩根斯坦利2012.11.doc


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人力资源案例分析的报告-摩根斯坦利2012.11.doc
文档介绍:
《人力资源管理》
--------摩根斯坦里的罗伯特·帕尔森案例学习报告
2011级MBA五班第5小组
指导老师:程文文
姓名
学号
陈彬
17920111150616
陈连肯
17920111150638
郭虹
17920111150692
孙志强
17920111150882
肖克毅
17920111150946
朱江昀
17920111151074
2012年11月21日
第一部分:公司背景介绍 2
第二部分:案例中出现的问题 3
一、公司的企业文化与利益最大化冲突问题 3
二、是否要晋升罗伯特·帕尔森 4
三、如何针对不同层次的人才采取不同的策略,如何管理游离于企业文化外的核心人才 5
第三部分、案例问题的深度分析 5
一、关于公司的企业文化与利益最大化冲突问题 5
1、 人际关系问题分析 5
2、 文化差异问题分析 6
3、 关于违反公司规定的问题分析 7
二、是否晋升帕尔森 8
三、如何针对不同层次人才采取策略,如何管理游离于企业文化外的核心人才 8
第四部分、解决方案 9
一、 是否该晋升罗伯特·帕尔森。 9
二、 加强企业文化管理:企业人力资源价值链管理的一个核心。 11
第五部分、案例启示 11
第一部分:公司背景介绍
摩根斯坦利创建于1935年,是一家成立于美国纽约的国际金融服务公司,提供包括证券发行、承销、企业重组兼并与收购等多种金融服务,是美国投资银行业的领头羊。摩根士丹利总公司下设9个部门,包括:股票研究部、投资银行部、私人财富管理部、外汇/债券部、商品交易部、固定收益研究部、投资管理部、直接投资部和机构股票部。涉足的金融领域包括股票、债券、外汇、基金、期货、投资银行、证券包销、企业金融咨询、机构性企业营销、房地产、私人财富管理、直接投资、机构投资管理等
摩根斯坦利的公司使命:我们的目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好公司。将努力超预期地满足客户全部需要,并以此取得成功。员工是竞争优势的源泉,将创造一个鼓励团队协作和创新的环境,开发并充分利用员工的能力,并通过互相尊重来取得成功。
摩根斯坦利的公司愿景:ONE FIRM-全球整合一体化运营,使公司成为一个更加统一、快节奏的全球性企业。
摩根斯坦利公司文化:员工的才能和热忱是摩根士丹利成功的关键。“我们共享同一套价值理念,那就是诚信、和卓越,我们共享同一套价值理念。摩根士丹利为您提供学习、成长的空间---为您的事业发展奠定坚实的基础。
资本市场服务部致力于让公司对客户需求更加敏感,是公司银行投资服务部门和公司交易、销售以及权益收入与固定收入之间的联结纽带。它预计为客户提供更集中的关注和服务,也是一个承认跨部门协作和不可避免不同子单元在分配费用上产生争执的机构。服务部的专家被派往进行市场开发,被期望与被看作是客户关系“管理人”的企业财务专业人士合作。专家必须真正理解涉及的行业,擅长了解市场,具有敏锐的市场判断力并拥有出色的人际关系。
第二部分:案例中出现的问题
公司当时的状况:正处于组织变革之期,有打破常规的环境氛围。公司提出愿景--“One-Firm(全球整合一体化运营)”;目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。公司在资本市场仅占有较少的市场份额(2%)。银行部门的人手严重短缺。公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。
一、公司的企业文化与利益最大化冲突问题
在摩根斯坦利,企业文化强调的是一种协调一致和团队合作,需要建立协同,尊重公司机制,像一个团队一样工作,而不是自己干自己的。罗伯特·帕尔森通过细心经营与10个客户以上的首次交易关系让客户有安全感,从而为公司赢得了利润,将公司从排名第十的2%市场占有率,上升到12.2%的市场占有率排名第三。然而罗伯特·帕尔森没有时间与周围的人建立协同,他认为自己对行业了解更多,比周围的人有更好的市场知识,按照客户所要求的时间,从A直接到B,但他同时也破坏了所有的规矩。公司面临着希望获得利益最大化与牺牲企业文化、团队合作以及机制的完整性的冲突问题。
二、是否要晋升罗伯特·帕尔森
摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊,然而其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出,总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境,因此聘用了有20年行业经验的自身人士——保罗·纳什尔。为了完成既定目标,保罗·纳什尔在进入摩根不久便从其原来任职的公司将原下属,营销天才罗伯特·帕尔森招至麾下。罗伯特·帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面,但同时他的行为风格与摩根倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看,罗伯特·帕尔森个人业绩突出,但根据公司360 度考核结果来看,却只有顾客对他的表现非常满意,而公司其他人对他的评价比较负面。现在作为罗伯特·帕尔森上级的保罗·纳什尔必须对帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特·帕尔森优秀的业绩和与周围同事格格不入的行事风格困扰着保罗·纳什尔。同时,纳什尔面临着,是否要兑现当时招聘罗伯特·帕尔森的承诺--晋升罗伯特·帕尔森。
三、如何针对不同层次的人才采取不同的策略,如何管理游离于企业文化外的核心人才
对摩根斯坦利来讲,罗伯特·帕尔森绝对属于独特核心人才,他以市场占有率专家身份加入公司,无论是客户关系管理,对市场的强力开拓及维护,抑或对工作的勤奋程度,他都相当优秀,同时为公司极大的提高了市场份额,公司应考虑如何在工作方式、考核、薪酬、价值等各个方面对其进行全面考量,如果只是因为在处理人际关系上能力较弱而不认可罗伯特·帕尔森所做的成绩,对公司将是一个巨大的损失。
因此公司应考虑如何针对不同层次的人才采取不同的策略。
第三部分、案例问题的深度分析
一、关于公司的企业文化与利益最大化冲突问题
这个问题的暴露是在帕尔森加入公司并取得良好业绩的情况下突显出来的。表面上看来问题体现在:帕尔森不适应企业的文化、存在人际交往的问题、以及严重违反公司规定。但结合公司的组织变革、部门的业务特点及帕尔森的个人特质来分析,这个问题不单单是帕尔森的个人原因,而是在变革中个人和组织之间的矛盾问题。产生此问题的原因如下:
人际关系问题分析
部门的组织结构和业务特点产生了个人和组织的矛盾。帕尔森所在的部门是资本市场服务部,这个部门致力于让公司对客户的需求更加敏感。即要为客户提供更集中的关注和服务,同时也承认跨部门合作。与客户合作只是工作的一部分,市场开发专家即需要与公司内部其他专家相互依存,但同时又要保持相对独立的分析判断力,不能完全依赖其他部门,市场开发专家是市场、产品和客户信息的连结;从事这种工作的人必须是一个富有主动精神的人,要有一种好斗的性格,不能轻易被员工所主导,也不能轻易变得消沉。一个传统的公司银行家是无法胜任这份工作的。而帕尔森是个精力充沛,拥有创业者天赋,金融方面服务能力很强,对客户、对市场充分了解,同时他也是个很多疑的人,业务的特点和个人性格上 内容来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.
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