（售后服务）服务蓝图.pdf

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（售后服务）服务蓝图Evalua服务也没有列出。也能够开发这样壹些蓝图，描述俩天的快递业务、庞
大的账目系统、互连网辅助的服务，或储运中心业务。这些蓝图均和概念蓝
图具有某些共同的特性，但也各有特色。或者，如果发现“货物分拣”和“装
货”部分出现了问题和瓶颈现象，且耽误了顾客收件的时间，针对这俩个步
骤能够开发更为详细的子过程蓝图。总之，识别需要绘制蓝图的过程，首先
要对建立服务蓝图的意图做出分析。
（二）识别顾客（细分顾客）对服务的经历
市场细分的壹个基本前提是，每个细分部分的需求是不同的，因而对服务或
产品的需求也相应变化。假设服务过程因细分市场不同而变化，这时为某位
特定的顾客或某类细分顾客开发蓝图将非常有用。于抽象或概念的水平上，
各种细分顾客纳入于壹幅蓝图中是可能的。可是，如果需要达到不同水平，
开发单独的蓝图就壹定要避免含糊不清，且使蓝图效能最大化。
（三）从顾客角度描绘服务过程
该步骤包括描绘顾客于购物、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为。
如果描绘的过程是内部服务，那么顾客就是参和服务的雇员。从顾客的角度
识别服务能够避免把注意力集中于对顾客没有影响的过程和步骤上。该步骤
要求必须对顾客是谁（有时不是壹个小任务）达成共识，有时为确定顾客如
何感受服务过程仍要进行细致的研究。如果细分市场以不同方式感受服务，
就要为每个不同的细分部分绘制单独的蓝图。有时，从顾客角度见到的服务起始点且不容易被意识到。如对理发服务的研
究显示，顾客认为服务的起点是给沙龙打电话预约，可是发型师却基本不把
预约当成服务的壹个步骤。同样于透见服务中，病人把开车去诊所、停车、
寻找***部门也视为服务经历。于为现有服务开发蓝图时，于这壹步骤能够
从顾客的视角把服务录制或拍摄下来，这会大有益处。通常情况往往是，经
理和不于壹线工作的人且不确切了解顾客于经历什么，以及顾客见到的是什
么。
（四）描绘前台和后台服务雇员的行为
首先画上互动线和可视线，然后从顾客和服务人员的观点出发绘制过程、辨
别出前台服务和后台服务。对于现有服务的描绘，能够向壹线服务人员询问
其行为，以及哪些行为顾客能够见到，哪些行为于幕后发生。
（五）把顾客行为、服务人员行为和支持功能相连
下面能够画出内部互动线，随后即可识别出服务人员行为和内部支持职能部
门的联系。于这壹过程中，内部行为对顾客的直接或间接影响方才显现出来。
从内部服务过程和顾客关联的角度出发，它会呈现出更大的重要性。
（六）于每个顾客行为步骤加上有形展示
最后于蓝图上添加有形展示，说明顾客见到的东西以及顾客经历中每个步骤
所得到的有形物质。包括服务过程的照片、幻灯片或录像于内的形象蓝图于
该阶段也非常有用，它能够帮助分析有形物质的影响及其整体战略及服务定
位的壹致性。
关于服务蓝图经常提出的问题
（壹）绘制什么服务过程绘制什么过程依赖于组织或团队的目标。如果目标未被准确定义，识别过程
将非常艰难。需要提出的问题有：为何要绘制服务蓝图?我们的目标是什么?
服务过程的起点和终点于哪里?我们是关注整个服务、服务的某个组成部分
仍是服务的壹段时间?
（二）能把多个细分市场绘制于壹张蓝图上吗
壹般来说该问题的答案是“不”。设想各个细分市场具有不同的服务过程或
服务特征，则俩个不同细分市场的蓝图会大不壹样。只有于壹个非常高的水
平上（有时称之为概念蓝图）才可能同时绘出不同细分市场的蓝图。
（三）谁来绘制蓝图
蓝图是团队工作的结果，不能于开发阶段指定个人来做这壹工作。所有有关
的方面均要参和开发工作或者派出代表，包括组织内各职能部门的雇员（营
销、运营、人力资源、设备设计部门），有时也有顾客。
（四）描绘现实的服务过程蓝图仍是期望的服务过程蓝图
如果正于设计壹项新服务，显然从绘制期望的服务过程开始极为重要。可是
于进行服务改进或服务再设计时，首先从绘制现实服务过程入手非常重要
（至少于壹个概念水平上绘制）。壹旦小组了解到服务实际如何进行，修改
和使用蓝图即可成为改变和改进服务的基础。
（五）蓝图应包括例外或补救过程吗
如果例外事件不多，能够于蓝图上描绘比较简单、经常发生的例外补救过程