组织架构与流程优化.ppt

完善组织架构、优化管理流程
xxxx股份有限公司
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讨论内容
项目介绍
组织架构远景
改革方案实施推进时间表
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项目内容及背景介绍
诊断（2周）
实施规划
（1周）
项目汇报会
项目
人事
物流
SVA品牌营销
OEM
事业部负责人
SVA 风险投资
事业部负责人
网络业务
事业部负责人
采购
SVA销售公司
财务
业务
拓展
电子采购
事业部*负责人
IT
人事
财务
市场
开发
运作
产品
开发
OEM
生产基地
技术
开发
技术中心
人力资源
监察审计
信息文化
办公室
战略发展
法律事务
供应商管理
* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否
则该业务留在供应商管理部内
** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供
基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与
预算/管控
资金管理
会计核算
财务中心
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组织架构转型过程中作出的关键决策
关键问题
建议
业务的重新组合
总部职能部门的划定和功能加强
将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采购事业部
待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作
中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与
调整公司总部部分职能部门的职责划分
建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程
明确信息文化部的IT服务和支持职能
合并原监察部和审计部成立监察审计部
撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部
明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术开发部门之间的职责分工
加强关键部门功能
原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度
强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力
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组织架构转型过程中作出的关键决策
关键问题
建议
规范管理流程
核心业务能力的加强
实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程
建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度
提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组广电销售中心，合理收缩销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点区域，将销售中心逐步提升成专门从事SVA自有品牌终端产品开发、销售的SVA终端产品事业
实现OEM业务的转型：加强OEM销售能力、整体采购能力、精益生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中生产基地，不断提高技术开发能力，向ODM演化
建立电子采购能力：在提高OEM业务整体采购能力的过程中，充分利用电子商务平台，逐步形成高效的电子采购能力，并在条件成熟时向股份公司外的生产企业提供采购服务
培育网络业务拓展能力：网络业务事业部建立专属的业务拓展部门不断获取新的网络业务发展机遇、开拓网络产品和服务市场
建立风险投资管理能力：引进风险管理专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程
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远景需要采用事业部的组织架构
投资控股架构
股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营
主要特征
事业部架构
股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享
股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作
直接运作架构
股份公司下属业务属同一产业
股份公司直接参与下属企业具体经营
广电股份应采纳的组织架构方式
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事业部的关键特征
具有一个清晰的市场定位和目标
客户
产品与服务
地理位置
技能与经营水平
竞争者
负责制定其战略，以达到业绩上的目标
事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标
P&L
P&L
损益
关键业绩指标
在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排
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远景架构中各事业部的职能及产品
职能
产品举例
总经理
产品定位标准
OEM事业部
SVA终端产品事业部
SVA品牌的家电及信息终端产品的研发
SVA的