企业全面绩效管理体系模型的建立.ppt

企业全面绩效管理体系模型的建立
影响能力
1、陈述意图但不采取行动:打算达到具体成果或影响,表示对名誉、地位、外貌等的关切,但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服:在讨论或演示中动用直接说服法(如,运用理由、数据、其他人个人企业全面绩效管理体系模型的建立
影响能力
1、陈述意图但不采取行动:打算达到具体成果或影响,表示对名誉、地位、外貌等的关切,但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服:在讨论或演示中动用直接说服法(如,运用理由、数据、其他人个人的兴趣;运用具体例子直观教具、实际演示等)。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
3、采取了多项行动去说服:采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节,包括演讲所需的详细数据准备,或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑:调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。
影响能力
5、运用非直接影响:运用非直接影响的因果链:“由A到B,再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响,每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。
6、运用复杂的影响策略:有政治上的同盟,为某种观战建立“幕后”支持,为了取得某种效果提供或保留某些信息,运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
不同职类人员的特征
成就导向
亲和力
影响能力
专业人员
成就导向
亲和力
影响能力
成就导向
亲和力
影响能力
管理者
领导者
如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究:
如何从组织战略的角度,从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。
何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。
高绩效员工素质与行为模型
识别高绩效的员工潜能方法与手段
员工胜任特征研究
2、高绩效团队的员工组合特征
3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效
建立素质模型的程序
组织该职位
的不同任职者
进行讨论
与被选职位的
任职者就所从事
工作的关键行为
进行面谈
对收到的信息
进行归类与阐释
包括:
关注的对象有何不同
待人接物的方式有何不同
思维方式有何不同
开展工作的方式有何不同
情绪控制能力有何不同
其他特征(外形、气质等)
初步形成素质
模型框架
认知方面的能力
(分析能力等)
人际技能(沟通能力等)
动机方面的技能
(成就感、亲和力等)
由专业人员组成
分析小组对每项
素质进行分析与排序
素质模型
与任职者及
其上级讨论
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
招聘
绩效管理
培训开发
继任计划等
按工作任务或职责分类
按工作发生的先后顺序分类
运用到
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度,判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述,来衡量一个人的工作行为的特点。
3、心理测量工具,人格测量工具,工作样本测验工具,评价中心测验,无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
案例:A公司优秀开发人员素质模型
素质内容等级行为标准
思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效
的解决问题的方法,面对非常棘手的问题,运用已有的
经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因,或最
终找出解决问题的方法。
成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率,为自己设立富有挑战
性的目标,并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采
取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质
量、加快产品开发速度。
团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题,无保
留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
二、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统
任职资格评价系统
任职资格管理的目的
1、明确员工的职业发展通道,从而激发员工的工作热情。
2、明确员工的工作标准,使做实的人不断提高水平,使有能力的人不断做实。
3、开放多种职业通道,并使员工的工作表现获得认可。
4、加强职业经理人队伍的建设。
5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。
任职资格评价系统
多种职业晋升通道
领导者
管理者
监督者
管理类
资深专家
高级专家
专家
专业/技术类
有经验者
初做者
任职资格评价系统
任职资格管理过程
学习标准
自检