关于员工绩效考核方案篇.doc

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员工绩效考核方案篇1
一、被考核人员:
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司效劳部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、治理员。
二、考核程序:
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司效劳部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。
2、办事处主任的第一考核人为销售部长,其次考核人为分公司经理,总经理委员会为考核成绩调整人。
三、考核方法:
1、全部人员均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度、季度、年终进展一次。
2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价:采纳级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间:
1、月度考核:每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作规划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。
2、季度考核:全部在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作规划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。
3、年度考核:全部在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作规划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总,经总经理审核后,报财务部。
4、试用期员工不参与年中、年终考核。
注:由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。
五、考核内容:
1、岗位职责考核:
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进展评价。根本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、力量考核:
指对详细职务所需要的根本力量以及阅历性力量进展测评。根本要素包括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监视力量等阅历性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的相关学问进展测评。根本要素包括担当职务所需要的治理学识、专业学问以及其他一般学问等。
5、组织纪律考核:
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进展测评。根本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言标准等。
六、考核等级:
1、A级(优秀级)95—100分工作成绩优异,有创新性成果。
2、B级(良好级)85—94分工作成果到达目标任务要求标准,且成绩突出。
3、C级(合格级)75—84分工作成果均到达目标任务要求标准。
4、D级(较差级)60—74分工作成果未完全到达目标任务要求标准,但经努力可以到达。
5、E级(极差级)64分以下工作成果均未到达目标任务要求标准,经督导而未改善的。
七、考核结果的应用(工资指根本工资)
1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力,当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时,凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者,当月工资额多发原有工资的10%。
3、月业绩考核成绩为B级者,当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成绩为C级者,享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者,当月扣除工资额的50%,并赐予留用一个月处理。如下月考核不合格,赐予辞退处理。
6、月考核成绩为E级者,当月奖金全部扣除,并赐予留用一个月处理。如下月考核仍不合格,赐予辞退处理。
7、连续5个月业绩考核成绩为A,或全年累计8个A者,下年工资额增加5%。
8、全年业绩考核成绩到达10个A者,下年度工资额增加10%。
员工绩效考核方案篇2
一、总体思路
(一)考核目的
为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩,贯彻公司进展战略,结合设计人员的工作特点,制定本方案。
(二)适用范围
本公司全部设计人员。
(三)考核指标及考核周期
针对设计人员的工作性质,将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作力量考核,详细考核周期如下表所示。
考核指标类型(工作业绩工作态度工作力量)
考核周期(工程完毕后,年度/季度/月)
(四)考核关系
由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标
工作业绩考核表(总分值100分)
关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比规划周期提前?天20设计评审满足率设计评审满足率到达100%10工程规划完成率工程规划完成率到达100%10设计的可生产性成果不能投入施工状况发生的次数少于?次5设计本钱降低率设计本钱降低率到达?%以上
设计完成准时率设计完成准时率到达%以上15设计方案采纳率设计方案采纳率到达%以上10设计改造费用掌握率设计改造费用掌握率到达?%10设计效劳满足度对设计效劳满足度评价的评分在?分以上10设计资料归档准时率资料归档准时率到达100%5
(二)工作态度指标工作态度考核表
考核标准(总分值100分)
指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心剧烈30有24一般18工作积极性特别高25很高20一般15团队意识剧烈25有20一般15学****意识剧烈20有16一般12
(三)工作力量指标
工作力量考核表(总分值100分)
指标名称标准得分标准得分标准得分设计力量特别强20较强16一般12创新力量特别强15较强12一般8沟通力量特别强10较强8一般6学****力量特别强15较强12一般8理解力量特别强10较强8一般6(四)年度绩效考核
年度绩效考核表(总分值100分)
标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分3025201510
指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作力量15%15合计100%100特殊加分事项:
注:特殊加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评:
绩效改良意见:
期末评价
□优秀:精彩完成工作任务□符合要求:完成工作任务□尚待改良:与工作目标相比有差距
考核者:被考核者:
年月日
三、考核实施
设计人员的考核过程分为三个阶段,构成完整的考核治理循环。这三个阶段分别是规划沟通阶段、规划实施阶段和考核阶段。
(一)规划沟通阶段
①考核者和被考核者进展上个考核期目标完成状况和绩效考核状况回忆。
②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二)规划实施阶段
①被考核者根据本考核期的工作规划开展工作,达成工作目标。
②考核者依据工作规划,指导、监视、协调下属员工的工作进程,并记录重要的工作表现。
(三)考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反应三个步骤。

考核者依据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准,对被考核者评分。

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进展审核,并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

人力资源部将审核后的结果反应给考核者,由考核者和被考核者进展沟通,并争论绩效改良的方式和途径。
四、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进展总结,并依据被考评者有待改良的地方,提出改良、提高的期望与措施,同时共同制定下期的绩效目标。
(二)绩效结果运用

设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩,详细有以下标准。
①年度绩效考核得分在95分以上的,薪资等级上调两个等级,但不超过本职位薪资等级的上限。
②年度绩效考核得分在80分到95分(含)的,薪资等级上调一个等级,但不超过本职位薪资等级的上限。
③年度绩效考核得分在60分到80分(含)的,薪资等级不变;
④年度绩效考核得分在60分以下的,薪资等级降一个等级,但不低于本职位薪资等级的下限。

年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工,有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工,可以申请相关培训,经人力资源部批准后参与。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工,必需参与由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
(一)申诉受理被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议,可以实行书面形式向人力资源部绩效考核治理人员申诉。
(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
(三)申诉受理人力资源部绩效考核治理人员接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉大事,首先由所在部门考核治理负责人对员工申诉内容进展调查,然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进展协调、沟通。不能协调的,上报公司人力资源部进展协调。
(四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
员工绩效考核方案篇3
一、总则
为标准公司对员工的考察与评价,特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境地的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才治理机制。
2、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估,确定成绩,发觉问题,为下一阶段工作的绩效改良做好预备。
3、为同方中层治理、技术类员工的职业进展规划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训供应人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种治理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进治理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的治理指标,和员工实际工作中的客观事实为根本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念。
四、适用对象