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亚马逊贝佐斯的商业新哲学,附致股东信
亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学,附致股东信
编者按:本文作者刘十九,首发自知乎专栏“求智集”,
作者微信民众号(roadtowisdom)。杰夫·贝佐斯(JeffBezos)
在1995年创办亚马逊。20年后的今日,亚马逊市值已经达到3400亿美元,成为全世界最大的网络零售商,全世界第二大
互联网公司,仅次于Alphabet(Google)。亚马逊的巨大成功也给贝佐斯带来了惊人的财产。贝佐斯当前仍旧是亚马逊的
最大股东,在2016年福布斯全世界财产排名第5,个人财产
净值达452亿美元。除此以外,贝佐斯是公认的最有远见的
CEO。哈佛商业讨论这样讨论他:“He’sinventedanew
philosophyforrunningabusiness.

”向来都对于贝佐斯的
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“newphilosophy”很感兴趣。举一个最直接的例子,以以下列图所示,自1997年上市以来亚马逊的营业收入呈近指数式增加,但在绝大多数时候,都是在赔钱的。贝佐斯是怎么想的?
又是怎样说服华尔街和投资人的呢?亚马逊公司1997-2015
年历年收入和净收益好运的是,我们可以找到足够多的资料
来认识他的"newphilosophy"。描述亚马逊和贝佐斯的书有
好几本,大多数都写于2010年从前。公认最新最全面的一
本是2013年第一版的BradStone的"Theeverythingstore:
JeffBezosandtheageofamazon"(一扫而光:贝佐斯与
亚马逊时代)。同时,和沃伦·巴菲特相同,贝佐斯也会每年
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给股东写一封信,论述过去一年的成绩和亚马逊的主要经营
理念和决议逻辑,这样的信函共有
19封。其余,我们还可
以找到好多他的公然演讲和访谈。
过去的两周,在阅读这些书本和资料的过程中,经常为贝佐
斯的洞见而佩服,同时感想国内忧如没有文章比较系统的介
绍这些智慧,因此准备用接下来的几篇文章试着整理一下。
今日我们先从战略开始谈起。

战略的一个经典名言:Strategyisallabouttrade-offs.
作为
一个公司,战略方向是高质量,仍是廉价钱?是用不一样样的产
品据有不一样样的细分市场,仍是专注一个市场,做大单调产品
以获得规模经济?战略是折中,找到最合适自己的方向。亚
马逊的战略却其实不是这样,它没有在高质量和廉价钱中二选一。
就像是博弈论里的占优策略(
DominantStrategy),不论竞
争敌手怎样选择,亚马逊都使用它的最正确战略,从不考虑折
中:同时供给无量的选择、顶级的购物者体验和最低的价钱。
20年来,这类战略从没有改变过。比方2005年Amazon推
出Prime,赞成用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服
务(在当时下单后用户等候的时间广泛在5天以上)。这一
项服务在内部向来饱受争议。假如快递公司单笔订单的成本
是8美元,而Prime会员一年有20笔订单的话,那么公司一年的运输成本就会达到160美元,这远高于79美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高,没有方法达到盈亏平
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衡。——一扫而光:贝佐斯与亚马逊时代最后,贝佐斯独断专行。事实也证明,Prime在接下来的几年里获得了巨大的成功。加入Prime的会员在亚马逊的开销额均匀翻了一翻,
大批的顾客由于这一项服务成为亚马逊的拥趸。Prime成为
亚马逊成功甩开Ebay的重点决议之一。将战略成立在不变的事物上认识了亚马逊的占优战略后,一个自然的疑问是:为何将廉价、无量选择和购物者体验作为占优战略的核心
呢?在2012年的re:invent大会上,贝佐斯给了清楚的解说:
我常被问一个问题:“在接下来的10年里,会有什么样的变
化?”...但我极少被问到“在接下来的10年里,什么是不变
的?”。我以为第二个问题比第一个问题更为重要,由于你需
要将你的战略成立在不变的事物上。在亚马逊的零售业务中,
我们知道开销者会想要更廉价钱的产品,10年后仍旧这样。
他们想要更快的物流,更多的选择。很难想像,会有顾客在
10年后跑来和我说:“Jeff,我喜爱亚马逊但,你们的价钱能
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不可以贵一点,或许到货时间再慢一点。”

...

因此我们将精力放
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到这些不变的事物上,我们知道此刻在上边投入的精力,会
在10年里和10年后连续不停的让我们获益。当你发现了一个对的事情,甚至10年后仍旧如一,那么它就值得你将大批的精力倾注于此。将战略成立在不变的事物上,贝佐斯不
仅将这类哲学应用在零售业务中,相同应用于亚马逊的明星
云计算业务AWS(AmazonWebServices)上。对于云计算,
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方向也很直接。对我来说,我很难想像10年后,有人会和
我说“我喜爱AWS,但希望它略微不那么值得相信”,或许“我喜爱AWS,但希望它价钱高一点”,或“我喜爱AWS,但希望你能慢一点改造和提升API”。正是鉴于这类占优战略,亚
马逊在几个重点的领域连续投入精力和资源,成立云计算领
域的多项优势。这类战略使得AWS在云计算领域攻城略地,微软Azure、谷歌GCE、IBMSoftlayer和阿里云四家的市场份额加起来也不及一个AWS。德意志银行更是估计2016年亚马逊AWS的收入将达到100亿美元。亚马逊云服务可能成为历史上成长最快的公司服务公司迅速转动的亚马逊
飞轮可是,对于好多人来说,供给廉价和供给顶级的购物者体验仍旧是矛盾的。其余零售商没法做到,为何亚马逊可
以呢?神秘就藏在亚马逊的财务报表里,贝佐斯在
2002年
致股东的信里,也给出了他的答案。其实很简单,亚马逊将大多数与购物体验有关的成本变换成了固定成本,如无量的商品选择,个性化介绍等等。当购物者体验的绝大多数是固定成本时,跟着销售额的迅速增加,单位销售额的成本占比迅速降落。其余,即即是改动部分,如订单执行中的残次品成本,当公司致力于降低次品率时,公司的成本降落,同时购物者体验仍旧会上涨。和实体经济比较,互联网让上亿的触完成为可能,而当一个公司可以很好的利用其巨大的规模,将改动成本变换成固定成本,会创办巨大的成本优势。值得
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一提的是,与差别化战略不一样样,这类在不一样样领域叠加优势的
战略,经常会产生1+1远大于2的见效。向不一样样的领域投入资源成立的优势其实不是孤立的存在,它们就像是转动飞轮相同,当你启动这个飞轮,今后使用少许的力量,也能让它们
相互影响,飞轮越转越快。早在2000年,贝佐斯和他的高管们就发现了这一点:贝佐斯与其助理团队描述了公司步入良性循环的远景,他们相信这会成为公司发展的兴盛动力。
公司的将来宏图是这样的:以更低的价钱来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量,并且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的收益,如物流中心和运转网站的服务器。更高的效率会使价钱进一步降低。他们推测,任何一个飞轮只需运转顺畅,就会加快整个的循环过程。亚马逊的高管为此感觉欢乐不已。依据当时亚马逊高管团队几位成员的描述,他们感觉经过多年的磨炼,公司最后意会了运转的法例。——一扫而光:贝佐斯与亚马逊时代这是查理·芒格向来重申的Lollapalooza效应的一个生动的例子。正是由于这个迅速转动的飞轮,亚马逊的营业收入画出了一个美丽的近指数
式增加曲线。我们反省一下中国的电商,向来以来,好多人都以为电商是典型的流量经济。流量可以买到,电商间的变换成本又低,那么一个电商公司怎样成立自己的核心竞争优势呢?电商公司必定要投大批广告或环绕流量布局吗?我
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想亚马逊给了一个好答案。附注:
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