项目经理的任职资格.pdf

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一、人格魅力
忠诚
这里,我把忠诚放在第一位,主要是针对项目组而言的,古有云:“国不可一日无军,军不可一日
无帅”。项目经理既然是项目组的核心人物,那么项目经理就不应该是随意更换他,从两个方面来说:一是
项目经理对该项目的忠诚,不能在项目尚未完成的时候轻易离开,二是公司给予项目经理的充分信任,在
项目尚未完成时不要轻易更换项目经理。
我就参与了一个项目,该项目从立项开始到中期已经换3任项目经理,导致该项目的计划不断延期,
并且,不同的项目经理所采用的管理方式不同,造成了资源的极大浪费,项目组军心不稳,做事缓慢。
所以,我觉得项目经理的任职首先要带有对项目负责的态度,对项目忠诚。
公正无私
项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务,那么项目经理就要站在公正无私的立场合
理地分配项目组的资源,如人力、物力、财力等,不能因为个人的原因而刻意增减各类资源,
例如有一个项目,该项目的项目经理在分配任务时不是按照能力和个人特长来划分,而是以入职长短
来分配项目组成员的工作职责,结果造***员的重叠和项目计划的推延,使得项目组中一部分经验丰富的
开发人员流失,导致整个项目的热情不高、无法带动项目研发的积极性,最后不得不重新挑选新的项目经
理。如果一个项目经理不能做到公正无私,他就难以服众,无法有效地管理项目组。
良好的职业道德
由于项目的特殊性,任一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而,要求项目经理要具有良好的
职业道德,时时跟踪和关注项目的进展情况,遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、
用户进行充分沟通和协调,共同探讨解决之道方为上策。蓄意隐瞒困难的真相是一种不负责任的态度
善于学****br/>没有人什么都懂,只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是一个项目的核心人物,但他所具备的知
识不一定比项目组的每个人都强,因此,项目经理应该要放下架子,善于向别人学****虚心学****大家的优
点,积极收集大家的意见,并集体探讨,不搞一言堂,更不能不懂装懂。
一个听不进去别人的意见的项目经理,会使整个项目团队的效率很低,项目的质量很差,更甚者,项
目在开始运作后,就会因为陷入到大量的纠错改错的泥潭而使整个项目崩溃。
二、知识素养
独到见解
项目经理对所接受的项目要有深刻的认识和理解,能够提出独到的见解,并针对项目实施,提出总体
框架和解决方案。这样可以让项目在开始时,可以让整个项目组对项目的总体目标和方向有个理性认识,
增强项目组对项目成功的信心。
我曾参与过一个项目,项目经理在项目开始后,都无法对项目的目标做出一个规划,也没有制定出一
套令人信服的方案,使得项目在很长的一段时间内总停留在开始的状态。后来在聘请了一个行业专家才对
整个项目做了一个详细的规划。
知识渊博
这是的知识渊博是要求项目经理对项目所涉及的方方面面的知识,都要有所涉猎,特别是懂得技术层
面上的知识,不要求精通,但是要全面认识和理解。一般情况下,对于一个中小型的项目,不大会在设置
了一个项目经理之后,还要安排一个技术负责人的职务。这样做的话很容易造成资源的浪费和项目经理的
工作量不饱满。
假如项目经理对技术不熟悉,那他不能清楚组员到底在做什么、做得怎样,何时完成,结果如何等等,
也不容易发出正确的方向性指令,给项目组成员一种“外行领导内行”坏印象。所以,项目经理最好要懂得
技术,技术不求精通,但求全面。
善于分析和解决问题
项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力,能够通过项目进展过程中的种种不寻常细节发现
大问题,在发现问题后又能要果断地采取措施给予解决,而不是延误时机。如果一个项目经理对问题不敏
感,不能防微杜渐,在问题发生后,不能采取有效措施给予解决。那么就谁都可以做项目经理了。
三、管理能力
具备管理的基本技能与知识
在岗位设计上,项目经理也属于一个管理岗位,因此,要做一个好的项目经理,他要熟悉项目管理的
基础知识和分析方法,并进行必要项目管理的技能训练,既要有管理意识,还要有管理的基本技能,在处
理各种突发事件中,作到“心有余且力也有余”。
很好的沟通与表达能力
一个项目经理在某种程度上担当着一个协调员的角色,因为,项目经理要和方方面面的人员沟通,这
个不仅局限在项目组内的人员之间的沟通,还要涉及到与其他部门或人员之间的沟通与协调。如市场人员、
用户、上级主管等等,还要和各个层次的人员打交道,为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的
阻力。譬如,一个ERP项目的开发与实施,在进行需求分析时,可能要和用户的各种角色如老板、信息主
管、现场操作人员等沟通,否则,可能因为很的小问题,你的系统就要失败。
当然,项目经理的选拔还要考虑许多的因素,如项目的规模、项目的紧迫性、项目的难易程度、公司
的具体要求等等诸多方面。