CEO财务管理培训.pptx

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1、管理组织模式单一化
企业组织结构的基本类型只有两种,即直线职能制和事业部制。
直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个部门,每一部门之间是平行的关系,都由企业最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权的组织结构,适合单一产品的生产管理。事业部制是一种分权式的组织结构,即在总公司之下按产品类型、细分市场,地域等标准划分出多个相对独立的事业部或分公司,总公司对事业部或分公司进行管理的一种形式。
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从目前看,%的企业不考虑自身的规模、产品、工艺、市场等情况,简单采用“直线职能制”的组织模式。
2、分工过细,管理跨度较窄,导致分工成本过高
企业内部的分工愈细,则要求协作程度愈高的组织管理,由此将导致企业管理的协调成本增加;另外过细的分工也导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率成本与协调成本之和构成了企业的分工成本,基于基本职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效益大于分工成本的最优结合点。
3、由于不必要的停留环节过多,使得信息传递时间过长,并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难度的增加。
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4、由于现行企业的管理缺乏必要的环境适应性,导致企业的管理对环境变化的反应滞后,从而增加了企业决策失误的可能性。管理中可以将这种由于对环境变化反映的滞后性而给企业带来的损失归入企业失误成本的范畴。
5、人浮于事现象严重,造成许多资源浪费,也是企业管理费用增加的一个原因。这种对资源的无效使用而给企业带来的损失,可以将之纳入闲置成本的范畴。
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(二)降低管理成本的基本思考
我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞争,为在竞争中获胜,必须强化二个方面的工作:一是企业硬环境的改善,如产品、技术、质量等;二是企业软环境的改善,如企业管理的思想、方式和方法。比较起来,我国企业管理应对国际竞争所做的努力十分不足,更应引起企业的重视。在强化企业管理、降低管理成本中应强调以下几个方面的工作:
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1、改变企业的管理心智模式
所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为固定的思维方式、价值观念、行为****惯等。这种心智模式形成后具有一定的凝固性,容易导致思维惯性。从企业角度上讲,管理上的思维惯性如果不加以改变,那么企业的改制就仅仅是名字的更换,而不会有实质性的改变。“推倒围墙、走向市场、成本否决”的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管理心智模式,从战略(而非传统战术)的角度、竞争(而非企业的愿望)的需要出发,釆用了适合自己的竞争战略(低成本战略),从而获得了成功。管理心智模式的改变往往带来新的思维方式、价值观念、行为****惯等,而新的未必一定是有用的,应结合企业自身的情况予以选择应用。
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2、结合企业自身的特点,进行企业组织结构模式的改造
企业组织模式的选择由多个因素共同决定,一方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构性要求,另一方面也要考虑人的行为需要。在以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以考虑以项目小组为基础的事业部制。一般而言一个项目小组由一个项目经理,一个财务经理、一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工种的工人所组成,有时根据特殊需要还可以吸收其他人员加入。这个项目小组的作用主要在于综合考虑各利害关系方面的意见,以使该项目能满足各方面不同的需要。
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项目小组结构模式克服了其责权不清和双重领导所产生的弊端,更容易适应企业在目前竞争环境下灵活的生产方式,并且可以获得正向的协同效应并使分工效益大于分工成本。据统计,一些公司实行项目小组改革以及其他相关改革后,生产周期缩短70%,成本降低40%,顾客的满意度,产品质量和总收入均提高40%。可见,进行项目小组改革是一项能够提高我国企业竞争能力、降低管理成本的有力措施,应在企业改革中予以采用。
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3、进行有关工作流程的整合,减少不必要的分工
工作流程是企业的各项工作在分工条件下先后完成的活动次序,通常根据工作的性质、特点和目标进行安排,不同的任务要求相应不同的工作流程与之相适应。我国企业原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分,也有不适应要求的部分。企业必须分析自身的竞争优势,确定企业的核心任务,撤消与此不相关的环节,减少不必要的层级。另外,随着计算机等信息产业的发展,个人能力有日趋扩大的趋势。过去过细的分工正逐渐为社会所淘汰,企业应按照适度分工和跨度原则对相近的工作环节和部门重新整合,做到减人增效,逐步形成高效的充满活力的现代化企业机制。
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4、充分利用现代信息技术,减少信息失真的现象
系统论、控制论、信息论等系统科学的蓬勃发展为企业构建高效的信息渠道提供了有力的技术支持。企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道,使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证信息传递的通畅和有效性,同时可以加强对信息反馈的控制。
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