海尔的阶段性发展战略.doc

海
尔
阶
段
性
发
展
战
略
分
析
组长:闫超
组员:魏璐佳、唐华、陈瑜、蒋晴
海尔的阶段性发展战略
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接,旧的战略不断地、不失时机地被新的战略代替,这样才能使企业不断达到新的高度,赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功,在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略代替旧的战略。
发展战略创新的四个阶段
海尔的名牌战略
战略分析
砸冰箱出名牌。1985年,76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格,张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤,砸醒了职工的质量意识,更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路,不论过去、现在还是未来,
质量都将是海尔生存之本。
在这一阶段,。海尔改变了员工的质量观念,在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以"真诚到永远"的服务,树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术,走高起点、高嫁接、创名牌之路,占据了技术的制高点,以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本,提高劳动生产率,提高设备的有效作业率,从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念:要不断地否定自己的过去,才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则,依照消费者的需要,把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案,按北方、南方、农村、沿海划分,海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱,适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨,实行了"海尔国际星际服务一条龙服务",从产品开发制造到售前、售中、售后服务中,通过市场回访又反馈到产品开发中,形成一条良性的服务循环链,真正做到了"用海尔产品解除用户烦恼到零"。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场,是海尔名牌战略决策中的关键。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告,以"海尔,中国造"树立民族品牌形象。
4、强化名牌产品的内在支撑。
海尔在名牌产品创立之后,居安思危,强化名牌产品的内在支撑力,实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力:一是在经营理念,二是在管理,三是在超前决策,四是在规模效益。
海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济,扩大名优产品的市场覆盖面,创造出名牌产品的规模效益。
(二)结构简介
当时计划经济占主要地位,计划经济体制有巨大的惯性,海尔只是专心与冰箱一种产品的生产,所以在组织结构上只需划分职能,采取垂直式的集权领导。
(三)人力资源管理战略
在此阶段,海尔实行的是“OEC”管理。全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题,也是海尔名牌战略的主导任务。与此相适应,人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。1989年起,海尔正式实施OEC管理。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control & Clear(控制和清理),总结起来叫“日事日毕,日清日高”;“人人有事管,事事有人管”。今天的事情一定要把它做完,今天的事情比昨天要有提高。海尔建立了质量价值券考核制度,员工收入实行质量否决制,要求员工不但要做出一台产品,而且要做出一台好产品;其次考核重点是遵章守法,凡是企业的规章制度,不是摆样子,而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项;分配制度主要是同质量挂钩,谁出质量问题,就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理